摘要：进入二十一世纪以来，随着廉价航空的急速扩张，以及全球经济危机的广泛影响，全球民用航空市场自2001年开始，竞争格局出现了重大变化。迫于经营压力，欧、美地区的全服务型承运人，陆续完成商业模式的战略转型，实现了从单一客运运输收入到多元化运营的跨越，形成了以旅客位移运输收入和附加服务产品收入为主体的结构调整，在竞争手段和盈利能力上，大幅领先于中国的航空公司。 

　　由于中国国航在商业模式上还是遵循着上世纪大多数主流航空公司的传统路径，完全依靠“票价水平”和“客座率”来实现盈利，现有的产业链过于“扁平”和“单一化”，产出严重依赖投入的拉动，经营结构简单造成盈利能力不足和抗系统性风险差，亟需实现以收入结构调整为核心的商业模式转型。 

　　本文通过对全球航空运输企业在附加服务体系上的发展历程和先进经验的回顾和分析，结合中国国航自身经营特点，中国市场经营环境特色，运用在本MBA项目学习过程中掌握的各种理论基础和营销策略方法，提出了符合中国国航定位和发展方向的航空附加服务规划方案和实施策略，以期可以助力国航在新的市场格局和竞争环境下，顺利完成商业模式转型，继续保持行业领先。 

　　关键词：附加服务；位移运输；商业模式转型 

　　第1章  引  言 

1.1 选题背景和意义

　　航空公司是以各种航空飞行器为运输工具为乘客和货物提供民用航空服务的企业。以旅客运输为主营业务的民用航空公司，客票销售收入是公司的主要营业收入来源。 

　　中国国际航空股份有限公司的前身是中国国际航空公司，成立于 1988 年。2002年10月，中国国际航空公司联合原中国西南航空公司和中国航空总公司的航空运输资源，组建了新的中国国际航空公司。2004年9月30日，中国国际航空股份有限公司在北京正式成立。同年12月15日，国航在香港和伦敦挂牌上市，2006年8月18日，又成功登陆国内A股市场。2014年，国航集团完成运输总周转量194.4亿吨公里、旅客运输量8,301万人次、货邮运输量155.3万吨，实现营业收入1,048.3亿元，归属于上市公司股东的净利润37.8亿元，经营业绩继续保持行业领先^[7]。 

　　即便是如国航一样，经营业绩如此抢眼的航空公司，在资本市场眼中，都是典型的重资产型企业，固定资产昂贵，运营成本惊人，收入来源单一，决定了所有的航空公司对资金的需求是极度旺盛的，但是投资回报率却无法满足资本市场的要求。以民航市场高度发达的美国为例，从2001年美国逐渐步入经济衰退，到2008年爆发全球金融危机，传统的全服务型航空公司面临着空前的经营压力，美联航、美国航空等超级航空公司先后走向破产保护。在各个大型承运人航空公司纷纷构建自身重组和复兴计划的同时，亦将原本以单一的旅客运输为主要收入来源的经营方式，向产品多元化转型，重新构建了以旅客的基本位移运输收入和旅客服务需求的附加产品收入为主体的商业模式。 

　　通过研究欧美的全服务型航空公司在商业模式上的成功转型，我们发现面向航空公司旅客的附加服务收入产品已经成为航空公司应对竞争、改善业绩的主要手段。国航作为中国市场上最主要的全服务型网络航空公司之一，适时开展符合中国市场特色、符合自身运营结构特点的附加服务收入工作，将会影响国航在未来竞争程度急剧放大的中国民用航空市场的竞争能力。 

第2章  航空附加服务发展历程 

2.1 航空附加服务收入的定义

　　致力于研究航空业附加收入的咨询公司IdeaWorks将航空公司附加服务收入定义为：航空公司在客票销售之外，通过对旅客直接销售产生的，或者作为一种旅行体验间接产生的收入。简言之即为“非客票收入”。附加服务收入包括两个方面： 

　　1.航空附加收入产品：航空公司将与旅行相关的自有服务资源整合所形成的面向旅客进行销售，并带来除机票销售收入以外的所有产品。 

　　2.非航附加收入产品：指利用非航空公司自有资源，即异业合作伙伴资源设计的，与旅行相关，并可为公司带来实际非航收入或佣金的产品。 

2.2 附加服务的发展趋势与基本构成

2.2.1附加服务收入的发展趋势

　　（1）趋势一：航空公司附加服务收入节节攀升。 

　　（2）趋势二：航空公司附加服务收入不再是低成本航空公司的专利。近年来，全服务型航空公司附加服务收入占比不断增加。 

　　（3）趋势三：随着互联网技术及移动互联网技术的广泛应用，电子化渠道是实现产品销售的最佳体验方式。  

　　（4）趋势四：通过简洁的销售流程和清晰的产品页面，在网站购票流程中，向旅客主动推送附加服务收入产品为其主要销售形式。 

2.3.2 附加服务收入的基本构成

　　全球主要航空公司的附加服务收入主要来源于常旅客里程积分销售收入、行李收入、定制附加服务收入（付费选座、退改签政策、机场休息室、优先值机等）、机上零售与免税品收入及第三方佣金收入（保险、酒店、租车等）。 

　　第3章  国航附加收入现状 

3.1 国航客运业务结构的特点

　　从客运的整体收入结构来看，国航在商业模式上还是遵循着上世纪大多数主流航空公司的传统路径，完全依靠“票价水平”和“客座率”来实现盈利，国航现有的产业链过于“扁平”和“单一化”，产出（客运收入）严重依赖投入（运力投入）的拉动，看上去更像是一个传统制造业的典型代表。经营结构简单造成盈利能力不足和抗系统性风险差。 

　　要想从根本上改观这种传统制造业产业链的弊端，就需要重新构建具有航空业特色的多元化产业链商业模式，快速摆脱“票价水平”和“客座率”为唯一利润来源的收入结构，以常旅客的忠诚度计划为依托，打造多元化产业链，重构国航的盈利模式，增强抗系统性风险能力，通过不断的创新，最终实现商业模式转型。 

3.2国航附加服务收入的规模和构成

　　通过对国航近年来的客运业务结构的梳理和分析，可以很直观地发现，附加服务产品，一直存在于国航的客运业务版块之中，只不过长久以来，没有进行过整体的规划和开发。通过对现有业务的分析，目前共有五个业务版块的8个产品类别，属于附加服务产品概念范畴：1.逾重行李收入；2.常客非航收入（积分销售、商城销售）；3.佣金收入（保险佣金、免税品佣金）；4.客票规则（退票收入、改签收入）；5.付费选座。以上业务分别归属不同的业务部分管理，基本上属于自然增长的发展态势。 

3.3小结

　　商业模式转型和收入结构调整是航空公司可持续发展的必由之路。在国内民用航空市场竞争日趋激烈，航权、时刻生产资源日趋紧张的环境下，航空公司需要尽快摆脱以“票价水平”和“客座率”为单一竞争手段的传统经营模式，向多元化产业链转型，将利润来源从客票收入向上下游产业链延伸。 

　　要想实现商业模式转型和收入结构调整，通过对国航附加服务收入的现状梳理，我们可以得出以下几个关键问题： 

　　1.国航作为传统的全服务型航空公司，没有尝试将“票价”、“位移运输”、“附加服务”和“会员权益”进行清晰的界定。一张客票中，面向不同级别的会员和旅客，既成事实的包含了所有可以提供的航空服务产品，并且随着服务链条的不断延伸，还在继续将新的服务内容，免费的融入到客票之中，无形中增加了服务成本，造成了生产资源的浪费。 

　　2.国航附加服务收入产品基于原有的业务形态，散落在不同的部门，各部门缺乏必要的沟通与联动，共享成果的意识不强，设计出的产品具有一定的局限性，缺少一个部门或组织对此类产品进行统一的管理。同时，各项附加服务收入业务基本处于自然增长状态，并没有进行专门的、系统化的规划。 

　　3.缺少基于附加服务收入产品的系统支撑能力。如已经投产的“付费选座”产品均有相应的系统在后台做管理支持，同时网站、APP等电子渠道为了实现该产品的销售也做了相应的开发。该模式通常能够满足业务单位的个性化定制需求，但是该模式也存在着一些问题，包括： 

　　（1）如果技术问题未能及时解决，很难及时交付； 

　　（2）个性化的定制没有积累，无法形成产品的统一管理； 

　　（3）由于每个项目都从头做起，很容易出现质量问题,且由于公司项目建设流程规范限制，系统建设周期长，功能更新、扩展速度慢，实际响应速度并不能满足瞬息变化的附加产品市场需求。 

　　（4）人员没有专业发展通道，容易流失； 

　　（5）项目越多，管理越难，成本将越来越高。 

　　4.基于旅客需求的产品设计能力不足。考虑到目前航空附加服务收入产品在国内刚刚起步，缺乏专业的设计人才，同时现有组织架构功能尚不完善，无法形成闭环式产品管理流程。所以，基于旅客需求的产品设计人员的个人经验、能力以及整体团队建设完善亟待进一步提升。 

第4章  国航附加服务发展规划 

4.1符合国航品牌定位和航线网络特点的附加收入规模

　　对于传统的全服务型航空公司，附加服务收入的规模无限制增长并不是正确的选择，在规划附加服务产品时，要综合考虑航空公司的目标旅客定位、品牌价值定位和航线网络结构的特点，确定符合自身定位的附加服务收入占比，作为规划目标。 

　　借助于欧美航空公司成熟的附加服务产品体系和系统解决方案，结合自身商业模式转型需要和中国市场环境特点，按照2019年全球占比排名前五的航空公司的平均值计算，国航将11.12%的附加服务收入占比设为需要实现的目标值。 

4.2符合国航特点的附加服务收入结构

　　国航附加服务收入将由“常旅客非航收入”、“菜单式的销售功能”、“行李收入”、“佣金收入”及“机上零售与免税品收入”等几个部分组成。 具体占比模型如图4-2所示： 

　　图4-2符合国航特点的附加服务收入结构规划 

　　资料来源：作者整理 

　　其中，机上零售、佣金收入是需要航空公司快速布局的航空上下游产业链，依托航空客源和航线网络优势，实现快速突破，共享产业资源，获得丰厚回报；行李收入需要从现有销售政策上入手，将行李运输从目前的票价竞争工具中剥离出来，实现旅客自主选择和购买，从行李中获得更多的收入来源；非航收入则需要在实现里程价值化的基础上，增强里程销售和融资、变现能力，使里程逐渐金融货币化。 

4.3基于附加收入目标和结构的业务布局

　　在确定了附加服务收入整体目标和业务版块收入构成目标之后，根据国航的自身经营特点、生产资源条件和目标客户群体所处市场环境，接下来我们需要拆分到各业务板块所对应的开发产品进行分析。 

　　图4-3国航附加收入产品群规划方案 

　　资料来源：作者整理 

　　根据附加服务产品定义，我们将国航未来的附加服务收入分为两大类：1.依托自身生产资源整合销售的航空附加收入产品；2.利用非航空公司自有资源，整合旅游链条上下游生产资源销售的非航附加产品。如图4-3所示。 

　　航空附加收入产品细分为：传统附加收入产品；空余吨位产品；客票使用条件产品。 

　　1.传统附加收入产品 

　　（1）航空座椅价值 

　　在座椅价值管理方面，以单一付费选座产品为基础，在销售渠道扩展和产品规则完善方面，提供更佳的旅客体验，并且在单一付费选座产品进入成熟阶段后期，持续优化产品，开发基于旅客需求的复杂型付费选座产品，实现单人多选、多人多选等功能。 

　　（2）行李管理产品 

　　以行李预售产品为基础，优化自助渠道的产品销售功能，推进机场逾重行李收取的电子化工作，完善电子化行李对旅客联程运输的支持功能，并且实现产品的个性化交付。 

　　2.空余吨位产品 

　　按航空公司生产和销售的产品，具有不可贮存性。空运吨位的合理、有效使用，是提升航空公司收益水平的关键手段。在空余吨位的开发利用中，必须严格遵循精准营销原则，定位目标旅客群体，制定科学的产品逻辑规则，搭建高效、严谨、公平的管理系统，避免对原本的存量销售旅客群体造成冲击，拉低航班收益水平。 

　　3.客票使用条件产品 

　　旅客在购票后，受到多方面因素的影响，存在着时间变更、路线调整和行程取消的各种需求，这些需求经过合理有效开发，可以转化成巨大的附加收入来源。尤其是基于使用条件的新产品开发，既可以提升航空公司的票价竞争力，又可以有效的获得附加服务产品的机会收入。 

　　非航附加收入主要分为：异业合作佣金产品和常旅客非航产品。 

　　1.异业合作佣金产品 

　　异业合作佣金收入产品，涵盖了旅游产业链的上下游资源链条，从航意险、航延险和旅游险的各类保险业务，到酒店预定、租车服务，甚至于目的地景区门票，购物，接送机服务；以及可以在飞机上开展的机上零售、免税品销售和地面商城的零售商业形态。 

　　（1）免税品佣金收入 

　　根据免税品市场的发展趋势，在客舱销售专业化方面，建立符合业务发展需要的专业销售队伍；依托免税品供应商，建立国航特色的免税品产品体系；开发在线预订、支付，机上交付免税品的功能，并实现免税品销售管理系统化。 

　　（2）保险佣金收入 

　　对于国航来讲，要想实现保险收入指标，首先必须要转变思路，了解现阶段保险市场动态，关注旅客购买习惯，通过加速系统响应速度，第一时间向旅客提供保险解决方案，依此带动保险销量增长。 

　　(a)择优选择保险公司 

　　(b)产品更新换代 

　　(c)扩充销售渠道 

　　(d)提升系统响应速度 

　　(e)增加服务形式 

　　（3）酒店、租车等旅游相关佣金收入 

　　通过完善经营资质，明确产品定位，制定服务商管理办法，为引入上下游旅游链条资源制定准入依据；通过搭建产品管理系统，实现对旅游佣金类产品的集中统一管理。 

　　2.常旅客非航产品 

　　从航空附加收入产品出发，结合未来的异业合作佣金类产品，积极拓宽航空里程积分的使用途径，从目前单一的免票兑换和积分商城业务上，拓展至所有航空自有资源开发的附加收入产品，在此基础上，积极扩大和银行、保险、第三方商家的积分销售业务，增强常客积分的金融融资和变现能力。 

　　（1）常旅客收入 

　　基于现有的常旅客计划，评估里程价值化项目，实现里程货币化的最终目标；将积分原有的仅能对话机票和商城礼品的单一产品体系，扩大至所有航空、非航产品。 

　　（2）机上商城 

　　以地面的凤凰知音商城和空中的免税品商城为基础，打通地空链接，实现交叉销售；建立以乘机旅客为全部目标客户群体、知音卡旅客为细分客户群体的国航零售体系。 

第5章  国航附加服务发展策略 

5.1 组织设计和管控模式

　　将要实施的附加服务收入规划，对于国航来说，是全新的工作内容，在推动规划落地时，需要设计科学的组织架构来执行。 

　　为了更好地整合公司生产资源，协同推进公司附加服务收入产品工作，需成立附加服务收入产品工作组。以跨部门的领导委员会和执行工作组的形式，整合国航各业务板块人员，各部门相关业务负责人成立执行工作组。形成由公司直接领导，对附加服务收入产品进行集中管控，各部门具体负责实施落地工作的组织架构。 

5.2系统配套开发的总体需求

5.2.1短期

基于现有航信产品管理系统，短期内以航空附加服务收入产品为抓手，快速实现预订以及销售功能。 

5.2.2 长期

明确附加收入产品管理平台的定位，设计长期的业务支撑方案，计划采用竞争环境下的集成产品开发模式，业务与技术相融合，建立一体化的附加服务收入产品管理销售平台系统。 

5.3 旅客全行程附加收入实现节点

　　图5-3 附加服务在全流程旅客服务中的实现节点 

　　资料来源：作者整理 

5.4 管理机制与绩效考核

　　建议制定附加服务收入的指标（主要为财务指标），并对其进行充分合理分解。按时间（月）、产品、投放渠道等多个维度进行拆分。同时将附加服务收入产品的指标扩大至客舱服务部、地面服务部等一线服务单位。对附加服务收入产品相关单位按月进行考核，纳入绩效管理。 

　　第6章  研究结论和建议 

　　虽然航空公司无法脱离重资产型传统公司的体系范畴，经营上也不可能成为互联网企业，但是如果在商业模式上依托其所独有的资源量优势，也同样可以为航空公司带来巨大的潜在的商业销售机会，形成巨额的销售收入。国航将成为不是只能依靠票价和客座率来决定盈亏的航空公司，而是在票价优化和客座率提升的基础上，依靠每天航线网络上的巨大旅客流量获得附加服务收入，并且依靠“流量”实现具有国航特色的互联网+零售产业链价值的全新收入结构的航空公司。 

6.1 研究的实践意义

　　通过研究发现，航空公司增强盈利能力和抵御系统性风险的必由之路，一定是构建全新的商业模式。作为高投入、高产出、低利润率的典型行业，降本增效是日常运营管理中的“节流”，在“节流”的同时，航空公司亟需“开源”——建立完善的附加服务产品体系。通过附加服务收入的获得，实现航空公司的经营收入多元化，里程价值货币化、金融化，实现里程积分和位移运输、附加服务的联动，倍增航空积分销售能力。通过旅客在旅行全流程中的多元化产品的闭环管理，实现位移运输收入和附加服务产品收入的高效结合。 

　　此次国航对附加服务体系的规划和实施，在实现商业模式转型的同时，亦将借力完成商务系统的二次组织转型，构建新的商务运营系统，实现从票价水平和客座率的二维管理，向位移运输和附加收入的多元化经营转型。 

6.2 主要研究结论

　　中国的航空公司根据市场环境做出选择，构建以位移运输和附加服务为主体的商业模式，是下一个10年的竞争核心。航空公司独享承运旅客在飞行过程中的碎片化时间，通过地空互联等新技术手段的引入，“互联网+”捆绑附加服务产品的商业模式，将有机会在民航企业中深度演绎。 

　　国航是全服务型航空公司的典型代表，近年来在竞争水平和盈利能力上一直处于国际领先的地位。但是，从客运整体收入结构来看，国航完全依靠“票价水平”和“客座率”实现盈利，在商业模式上还是遵循着上世纪大多数主流航空公司的传统路径，经营结构简单造成盈利能力不足和抗系统性风险差。而本文通过对国航近年来的客运业务结构进行梳理和分析发现，附加服务产品一直存在于国航的客运业务版块之中，只不过长久以来基本上属于自然增长的发展态势，没有进行过整体的规划和开发。表现在：国航没有将“票价”、“位移运输”、“附加服务”和“会员权益”进行清晰的界定；附加服务产品散落在不同部门，缺乏沟通与联动；缺少基于附加服务收入产品的系统支撑能力；基于旅客需求的产品设计能力不足。 

　　基于上述问题，论文从国航的定位出发，提出了国航附加服务的发展规划，包括附加服务产品收入规模、附加服务结构和业务布局。附加收入结构应该包括“常旅客非航收入”、“菜单式的销售功能（空余座位管理、座椅价值管理、机票使用规则管理、机上WIFI资源销售等）”、“行李收入”、“佣金收入（保险、酒店、租车等异业合作佣金）”及“机上零售与免税品收入”等几部分。附加收入的业务布局应该考虑依托自身生产资源整合销售的航空附加收入产品和利用非航空公司自有资源，整合旅游链条上下游生产资源销售的非航附加产品两大类。 

　　以国航附加服务发展规划为指导，论文对附加服务产品的组织设计、系统配套开发需求、附加服务产品收入实现节点、考核绩效提出了建议。 

　　对于国航来说，能否尽快实现位移运输和附加服务的多元化商业模式转型，是保持行业领先的关键。对于中国的航空企业来说，能否尽快实现附加服务产品体系的构建，是随着成本优势逐步缩小的情况下，中国航企继续保持优势竞争力的关键。（作者：李利扬）

参考文献

　　[1] 《市场营销》 菲利普•科特勒，加里•阿姆斯特良朗 著. 楼尊 译. 第16版. 中国人民大学出版社 

　　[2] 《组织行为学》 斯蒂芬.P.罗宾斯，蒂莫西.A.贾奇 著. 孙健敏，李原，黄小勇 译.第14版. 中国人民大学出版社 

　　[3]  Raymond Vernon. International Investment and International Trade in the Product Cycle[J]. The Quarterly Journal of Economics, 1966(5) 

　　[4]  CarTrawler Ancillary Revenue Yearbook 2014 by IdeaworksCompany 

　　[5]  EasyJet Airline Company Limited. http://www.easyjet.com/en 

　　[6] 中国国际航空公司.收入结算系统.客运销售分类报表 

　　[7] 中国国航2014年年报