一、背景 

　　（一）宏观环境 

　　近年来，随着国内经济民生大环境的改变，中国民航的发展环境也发生了一系列的变化，这主要反映在三方面。 

　　一是随着人们经济水平的提升，航空由高端出行产品向大众出行服务转变所带来的受众客户的改变，年承运量已经突破6.6亿人次，呈现出旅客构成与需求多样的用户特征。 

　　二是国内空域时刻整体紧缺，旅客增速放缓，整体增长模式由粗放式经营向精细化转变。随着国家开始进行的供给侧改革，和民航现有空域有限，民航局对于时刻申请进行更加严格的考核模式，国内时刻新增持续放缓。 

　　三是2020年新冠疫情带来国际市场萎靡加速了航空出行市场的供需矛盾，上半年全国运输量3.22亿下减1.47亿，下降了54.2%，全年机票价格下降近20%，供给矛盾显著凸显，以上三点需求与供给之间的变化对于民航的市场经营思路都造成了巨大的影响。 

　　二、民航用户经营的现状 

　　研究行业的经营情况，应该从用户需求着手，结合上述宏观背景，民航用户群体、用户需求、供需结构等多方面都发生了一定的变化，而当下民航在用户经营方面仍旧维持着原有的经营理念，与时代发展的方向发生了一定程度上的偏离，具体如下： 

　　1.对于用户理解仍然以传统常客会员运营思维为主导而非大多数的用户经营理念。 

　　在原有供给小于需求的民航精英出行时期，少数常旅客为航司贡献了核心收入，符合经济学中的“二八”理论，因此形成了航司以满足常客核心诉求为核心的用户经营观念，通过累加服务的手段提升这部分旅客的忠诚度，从而锁定高价值用户。但是在当下的大众出行时代，90%以上的旅客已经不属于传统意义上的高频用户，人均乘机频次增速已经连年放缓，截止2019年仅为千分之六左右，高频用户不足，中低频用户成为航司收入的主要来源，那么如何满足这些中低频出行用户的诉求，就成为了在用户经营领域必须要扭转的关键所在。 

　　2.传统以渠道管理为核心的B端销售模式不适应当下以用户经营为核心的C端销售模式 

　　在前互联网时代，航司为了控制营销成本，提升营销效率，传统的市场管理模式核心是透过渠道管理用户，自营渠道占比相对较低，整体直销占比（不含ota旗舰店）不足10%，这就造成了在移动互联网时代，用户需求多样化的当下，航司距离用户较远，对于用户需求的感知与反馈不足，同时因为目前线上渠道集中度较高，携程、同程、飞猪、去哪儿四家OTA占据了线上销售80%以上的份额，导致渠道为单一航司制定个性化产品的动力不足，以上情况一方面造就航司不了解用户需求，一方面导致多样性的产品缺乏销售渠道。 

　　3.用户群体转变带来的需求多样化，而原有全包式的服务无法为全部用户创造多样化的价值 

　　据数据显示，截止2019年群体高端商务人士（年出行10次以上的旅客）仅占3%，出行一次的旅客高达66%以上，整体中低频旅客已经成为了航空市场的主体客户，互联网时代用户触达与接触的成本极具下降，因此用户需求的多样性极大程度的得到了满足，而这反映在民航领域除了购票的比例度提升，在产品服务方面仅给于用户单一的价格选择，而其余服务基本没变，因此呈现出用户需求无法得到多样化满足，唯一的产品区别仅体现在价格与时间等核心层面，产品实现的辅助需求与品牌类溢价无法满足，进而导致产品特点单一，价格竞争激烈的现状。 

　　4.供需市场的变化带来航司整体利润率的下降，机票利润率持续走低 

　　因为上文所述原因，航空客群类型、需求、供给对比产生的一系列变化，从一个方面整体航空运输市场的价格造成了较大的影响，航空整体客运票价水平（补充数据）连年下降，民航整体利润率不足8%。而在往年行业整体旅客人数的增加一定程度上弥补了票价下滑带来的收益影响，但是2020年新冠疫情对于行业的冲击是史无前例的，造成目前国际旅行市场的萎靡，进而导致运力大量转入国内航空市场，进一步加剧国内航空市场的供需不平衡，国内航空客运票价沦为“白菜价”，行业迫切需要寻找新的利润增长点。 

　　综上，因为民航固有的销售模式，以及交通出行低频的特质，造成了其不能持续发掘用户需求、持续为用户创造价值等亟待解决的问题。供需变化以及“新冠”带来的黑天鹅效应，使民航经营压力持续增大，迫切需要寻找新的解决方案。 

　　三、解决思路 

　　把上述民航遇到的困局抽象出来，实际反应以下两个核心问题。第一，国内民航市场的供需不平衡日益凸显，造成的利润率下滑，新冠疫情加剧了这一状况；第二，移动互联网时代以用户需求为核心的经营模式与航司以渠道为核心的经营模式之间的矛盾造成了民航产品相对单一，均以低价竞争为主要手段的现状，就要求航司在力所能及的范围内促进需求增加，以及提升单位用户价值，从单一的价格竞争中解脱出来，具体解决思路如下： 

　　1.传统营销模式向用户为核心的经营模式转变，全包服务向差异化服务转变 

　　在需求不足的当下，如何精细化的运营现有用户，互联网公司对于这方面经验丰富，航司要学习互联网经验不如从这里做起。首先是理念的转变，要从供给端的B端思维向运营端的C端思维转变，什么样的用户需要什么样的产品，而不是统一的产品面对不同的用户，民航是否做好了正确面对用户差异化需求的准备，如果是，低成本与全服务不应该成为行业分类标准，而差异化将成为民航发展的大势所趋。其次，是组织结构的转变，是否成立有效的生产管理体系改变现有运行、服务、经营的管理机制，形成以用户为中心的组织结构。最后，业务管理机制应该重构，将满足用户需求、为用户创造价值的理念通过业务管理流程与组织绩效考核的手段落实到一线，以此确保各项业务的重新落地。 

　　2.不遗余力的提升用户单次出现价值，而非一味刺激用户出行频次的提升 

　　关于需求的问题，民航业长期聚焦在如何提升用户出行频次，通过会员、月卡类型的产品等方式刺激用户的出行意愿，但是效果收效甚微。民航业的核心产品是机票，机票作为低频、服务时效性强的运输类产品，其特性就决定了希望通过价格机制刺激用户多次出行的手段往往事倍功半，今年各航司普遍推出的随心飞产品，虽然获得了较好的营销效果，但是对于航司收益的提升并无本质变化。那么，结合用户出行服务链条，为用户提升整体出行服务的辅营收入就成为了增收的不二之选。根据国际航空发展历程来看，外国航司的辅营收入占比持续走高，不少航司辅营收入甚至已经占到了总营收的50%，因此如何按照用户需求设计不同的辅营产品将会成为当下的破局手段之一。 

　　四、华夏的辅营实践 

　　在对于民航经营的现状、问题、解决思路做了一定分析之后，下面将会通过华夏航空在辅营管理方面的工作实践，进一步讨论整体的解决方案与实际。在这里我们将会通过华夏辅营管理理念、辅营管理体系建设、具体辅营业务实践三个方面进行整体阐述。 

　　（一）华夏航空辅营管理理念 

　　1.满足用户需求是实现用户价值的唯一手段 

　　满足用户需求是实现用户价值的唯一手段，但是很显然在传统民航市场中，我们很难真正做到这一点，受限于客观环境，航司即没有动力也没有能力真正意义上满足大部分旅客的各类诉求。而当下移动互联网和客观的市场环境为航司提供了明确的解决手段。在出行服务领域如何满足用户需求，实际上就是围绕用户出行的全链条来满足用户的需求，出行需求的强弱决定了产品价值，出行的服务场景决定了产品转化率，在整个出行服务链条中对于用户价值需求最强相关的具有最高价值，而用户直接接触时间较长的服务场景则对转化率有较大的影响。华夏航空的辅营管理理念即是在用户出行强相关的服务场景里满足用户核心的强需求，从而挖掘用户价值，具体出行服务价值如下图所示： 

图1 旅客出行服务价值图 

　　2.差异化的辅营管理不等同于低成本运营 

　　为了满足不同用户的出行需求，必然需要差异化的产品。因此，航司也必将对原有全包的机票产品进行重构，比如行李、餐食、座位、酒店等，针对不同用户群体对于价格、服务等多方位的需求进行拆分、打包。这并不等同于传统意义上的低成本航空，因为低成本本质是削减服务以获得经营利润，而辅营的出发点是满足用户需求，从而进行相应的组合与定价，同时因为需要满足不同需求，所以针对部分旅客会增加高服务高价值产品，比如会员体系服务。这也是两者之间本质与表现形式的根本不同。所以不能出现和低成本类似的服务产品就将两者简单混淆，并予以排斥。 

　　（二）华夏航空辅营管理体系建设简述 

　　1.华夏航空辅营体系概述 

　　华夏航空辅营管理体系是根据如何更好的满足用户需求来搭建的，我们认为一方面需要更加精准的了解用户需求，了解用户在整体出行服务链条上的整体需求，并建立合适的触达手段，另一方面根据用户需求完善制定相应的产品架构，与运营手段，因此，整体分为会员管理体系与出行服务产品体系两大方面。 

　　2.华夏航空的会员管理体系 

　　基于华夏集团的多业务大生态会员体系，主要聚焦以航空用户为核心，涵盖旅游、电商等多业态用户需求，致力于满足不同领域用户需求，通过积分互通、产品共享，从而为用户创造更多价值，具体包括了：产品运营、活动运营、合作发展、宣传推广、商城运营、客户服务等。以上能力涵盖了用户画像、用户分析、会员权益管理等多维度用户管控模式。 

　　3.出行服务产品体系 

　　基于用户出行服务流程链上出行场景与服务产品的需求强弱，华夏航空目前将整体辅营产品分为了三大类：行李产品、座位产品、航旅增值类产品。行李产品中主要涉及线上预售、线下收费管理等；座位产品主要涉及升舱、选座等产品；航旅增值主要涉及餐食、酒店、车接车送类的产品。通过内部建立数据分析、产品运营等业务职能架构，全方位从用户需求的角度结合用户出行场景为用户出行创造价值。 

　　（三）现阶段辅营业务开展情况简述 

　　从2019年底开始，华夏航空正式推出辅营管理计划，建立三个阶段的用户经营战略，第一阶段分别成立了会员管理、辅营产品管理分部，来承载用户经营与出行服务产品管理相应职能，目前业务开展情况如下： 

　　1.会员方面 

　　华夏航空2020年9月正式上线云享会员体系，标志着“以用户为中心，持续为用户创造价值”的用户战略迈出了坚实的一步。云享会员体系融合线上注册用户、付费用户、飞行常旅客等多种用户形态，打通CRM和SCRM系统，实行用户统一管理运营，从服务、产品、活动、商城、合作、宣传等6大会员运营框架进行精细化会员运营管理，全面提升会员价值及体验感。 

　　（1）会员服务：通过建立会员服务中心和制定标准化服务管理流程、对短信进行标准化流程化管理、构建全流程贵宾服务体系等管理手段，推进集团会员服务管理体系建设，提升会员价值感知和服务体验。 

　　（2）会员产品：通过优化PLUS付费权益卡、上线付费会员卡、推动企业卡充值卡等更多增值服务会员产品设计开发，并拓展线上线下销售渠道，推进会员产品运营体系建设管理，获取会员增值服务产品收入。 

　　（3）会员活动：通过打造云享会员日品牌，整合主业、航鲜、云集、旅行、通程等集团资源，建立会员制定期营销推广平台，并推进节假日主题营销等更多会员活动上线，实现活动运营管理，获取更多流量及实名转化。 

　　（4）会员商城：通过整合航鲜、典藏旅游、云集文创、研学教育、通航机票等集团业务70多个产品上线销售兑换，同时，保障无限升舱、无限飞、公益项目等产品销售，以现金、现金+积分混合支付等实现商城精细化管理运营，打造综合服务商城平台。 

　　（5）会员合作：以引流发展会员、积分互换、联名发卡等为抓手，打造多元化会员合作管理体系，目前已上线与重庆机场联名卡、华润积分互换、平安银行商城PLUS卡销售等多家会员合作，通过对外联动实现资源整合共享。 

　　（6）会员宣传：通过与营销、财务、客舱等各部门及典藏、通航等各集团公司持续沟通对接，通过会员发布会召开，并借助客舱、抖音直播等多渠道多内容形式助力推广，建立起会员宣传管理业务模块，持续扩大会员业务在集团内外影响力，助力拓展更多合作机会。 

　　通过以上各管理运营手段，会员项目也取得了较好的经营效果，预计全年会员收入超1000万元，其中，付费会员收入近400万元，全年会员人数预计突破35万人。 

　　2021年，华夏航空将持续建设和完善航空会员体系，同时进一步打通通航、旅游、生鲜等业务体系，整合华夏集团、华夏合作伙伴、机场及城市资源，形成超越航空飞行的会员权益体系，持续累积用户精准信息，提升用户群的触达价值，支撑精细化运营和精准营销，用精准流量赋能通程、旅游等集团战略产品发展。 

　　2.出行服务产品方面 

　　截至2020年出行服务产品累计收入近9000万，产品形态多达数十种，基本建立起涵盖旅客出行全链条的各项服务，并且在行业内率先的打通了主要出行销售与服务类平台（主要ota、航旅纵横、航班管家等），并且建立全流程的服务保障能力，旅客满意度与投诉率均在行业内保持领先水平。 

　　（1）行李管理架构 

　　华夏航空从2020年1月起，实施差异化行李收费规定，将客票舱位划分等级，提供不同额度免费托运行李额，支持旅客享受低折扣优惠机票的同时，可按需购买行李额。 

　　一方面通过与线上平台全面合作，从购票前、购票中、购票后、出行前、出行后等旅客全链条出行场景提供行李额购买入口，并加强信息告知，有效提升线上行李预售便捷度及旅客满意度。目前华夏航空线上预售占比近25%，位于行业前列。另一方面，深挖旅客线下行李购买服务流程痛点，自主设计研发行李现场收费系统，实现旅客身份识别、航程信息自动关联、扫码快捷支付、电子发票自助开具等服务功能，有效提升线下行李购买服务流程效率。目前该系统已覆盖超过80家华夏航空在飞航点机场。 

　　基于线上/线下全链条场景打通，华夏航空针对值机柜台/安检通道/登机口同时还制定内部差异化行李保障流程，分析各环节旅客服务需求，充分授权一线人员进行差异化行李保障，提升旅客出行服务体验，有效管控差异化行李投诉率。华夏航空差异化行李投诉率低于行业平均水平。 

　　（2）座位管理 

　　华夏航空于2020年8月推出优享座位产品，为华夏航空服务产品化的又一例证，为提升旅客服务体验，分别从产品运营、渠道运营、数据分析推进产品上线、优化迭代。 

　　产品运营：基于旅客选座场景，丰富产品体系，推出选座、机会升舱、登机口升舱以及机上升舱功能，覆盖旅客出行全链条。通过自主设计研发系统功能，为旅客提供三大核心服务：1）出票即可选座，航司自动值机；2）经济舱前排、应急出口座位随时可选，避免旅客到人工柜台“碰运气”；3）公务舱、超级经济舱随时可选，不受客票舱位等级限制。 

　　渠道运营：在旅客偏好服务场景中触达旅客，加强与OTA平台、航旅出行平台、线下代理人合作，分析各渠道客群，通过客群分布制定渠道差异化运营策略，有效提升各渠道产品触达率及产品转化率。 

　　数据分析：建立动态数据分析模型，实现座位资源精细化管理，实现区分航线、区分座位区域定价，以合理的价格提供旅客符合需求的产品。同时，建立产品服务信息分析机制，将旅客咨询、服务建议和投诉反馈等服务信息作为产品迭代依据。 

　　通过近半年运营，华夏航空选座产品得到旅客初步认可，自有渠道网上值机率提升2倍。 

　　（3）航旅增值 

　　华夏航空航旅增值产品，根据旅客出行需求，整合航空上下游产品，提供酒店、接送机、餐食、特产等服务。通过机+增值服务模式进行销售，支持差异化产品动态打包，简化旅客出行产品预订流程。同时，打通线上平台及线下销售代理，实现销售渠道全覆盖。 

　　综上，目前华夏航空借助辅营管理手段在用户运营方面进行了一些尝试，通过这些方式初步建立起了航空用户运营的体系，完成基础搭建工作，并且获得一定的收益，后续将继续围绕用户价值，发掘不同用户的需求并提供相应解决方案，希望为中国民航的经营发展提供有益尝试。（作者：周博）