摘要： 

　　2021年，全球疫情并没有出现拐点，世界经济遭受重创；中央顺应国内外发展形势做出了“双循环”的重大战略选择。 

　　民航是“双循环”战略下的基础性行业，同时有具备战略性和先导性作用。不仅能修复短期的经济发展均衡，更能通过引领、服务、协同其他生产要素及上下、关联产业的供给侧改革，长远驱动内外经济均衡发展，是“双循环”落地的重要支撑。 

　　航空作为服务性行业，其差异化发展必然带来效率的提升、供给端的创新和需求端的满足，提升其竞争比较优势。差异化发展将会使这个行业的资源禀赋特性实现多层次的立体产出，给“双循环”提供扎实的民航交通保障、为其他行业链接提供流量基础。 

　　本文试图通过理论研究和案例论证，为航司的差异化发展提供参考思路与行动建议。 

　　一、内循环背景及战略机会识别 

　　（一）战略机会 

　　1．内循环体系需内循环背景要航空公司升级需求端的战略远见 

　　政治上，面对错综复杂的国内外社会经济发展形势，中央号召实施系统推进以创新为抓手切入供给侧改革，实现新旧产能切换，完成结构化升级。企业作为创新主体，习近平总书记也一直鼓励创新和企业家精神。 

　　人口方面，14亿人口是内循环背景下所有产业发展的重要基础。目前中国年航空出行人均不到0.5次，远远低于国际平均0.9次的水平。 

　　经济方面，全面脱贫战略已经取得全面胜利，2020年是唯一实现经济正增长的大型经济体。预计在十四五规划的末年，我国将进入高等收入国家，中等收入人群将由4亿增长到8亿。人均收入的提升伴随消费水平的上涨，新的消费需求叠加中国城市化进程，航空市场潜力巨大。 

　　2020年东方航空利用价格弹性向市场投放了“随心飞”产品，市场反响热烈。一石激起千层浪，南航快乐飞、春秋想飞就飞、华夏航空无限飞纷纷跟进。单纯的一次4P之一的价格再调整就激发和撬动了冰面下的潜在需求。 

　　四川航空去年成为了最麻辣的航空公司，推出了200多元到家的火锅套餐；深圳航空则是卖起了文创产品；各大航司积极进行返工复学产品投放。产品端的创新也给单纯的点对点位移的产品带来新的想象空间。传统航空公司以自有显性资源为出发点，以满足市场需求为己任，被动迎合市场并不能对现有资源进行最大化利用。以产品为导向在疫情期间验证了可行性和美好前景，有体验的商品才是产品。 

　　2．内循环体系需要航空公司走向产业化、平台化的战略抉择 

　　冯正霖局长提出：以供给侧结构性改革为主线，坚定实施扩大国内航空市场需求战略，是民航更多依托国内市场实现良性循环。航空公司要做好供给侧改革，“改革”是关键词，而创新是改革的抓手，没有创新，供给侧改革即是无源之水。 

　　平台化将实现信息的高效流动，链接不同的个体、组织、企业及平台，形成由点到线到面到体的立体式的平台架构，可以使企业有效规避专业化和多元化抉择陷阱，形成外向型扩张的低风险战略选择。随着网络技术特别是5G等新技术的深度应用，平台化是企业进化的趋势。因此，航空公司务必转换观念，以平台经济的高度来进行有意识的战略安排。 

　　平台化的基础是产业化，平台链接的任意一方都会联动其他一方的荣耀与衰败。因此，把自己业务体系进行产业化能够最大化在平台化中实现自身价值和构建相互间的产业互联。由于在产业链上讲究协同与相互之间的差异性，因此，差异化战略是友好链接平台、拥有不可替代价值的必然选择。 

　　只有闭环才能形成有效循环，因此平台化必须能够产业闭环。如何走出位移这个流量的黑暗森林是摆在我们面前现实课题，流量必须链接强关联的产品，通过资源到产品体验到再生资源的正反馈。 

　　同时，构建航空市场的内循环是国家大战略下的行业选择，作为一个资源性行业，必须依靠政府引导以及政策支持。目前主要需要解决的包括：不平衡不充分的供给、政策需要与时俱进、快速发展带来的保障能力跟不上、补贴制度缺乏统筹性等等。差异化战略是帮助企业需求准确定位，在上述问题中实现自我价值的有效策略选择。 

　　（二）核心理论基础 

　　1. 差异化战略 

　　美国学者迈克尔·波特认为最基础的竞争优势来自于成本或差异性。差异化战略指的就是企业力求使自身的产品或者服务在竞争中独具一格的存在。实践中差异化战略表现出五种形态：产品差异化、服务差异化、形象差异化、渠道差异化、人力资源差异化。阿里斯的定位理论则在竞争策略中更精准的解读了品牌在心智认知上的差异化。 

　　2.熊彼特创新理论 

　　约瑟夫.熊彼特提出，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合” ，推动内生增长。通常组织创新也是制度创新的实现形式。熊彼得的创新理论给企业寻求生存找到了切入口，每一种组合都体现了和原有格局的差异化，可以说创新必然产生差异化。 

　　二、航空公司差异化战略借鉴 

　　（一）美国西南航空 

　　图1：美国西南航空公司与其他大型航空公司的价值链区别 

　　根据上图我们可知，美国西南航空公司通过价值链的差异化获得了竞争优势，通过旅客在飞机旅行速度、尊贵体验于汽车旅行的经济简便的决策开创了一片蓝海。为了配合其差异化战略，其做了以下战略配称： 

　　1.航线设计上减少轮辐式航线结构，提供中短途单一点对点直飞，重点是提高飞机利用率降低单位运营成本； 

　　2.选择单一机型，批量采购获取采购价格优势，同时单一机型降低了内部各种运营成本； 

　　3.舱位布局上遵循简单紧凑原则，提高载客量； 

　　4.在机舱服务等其他方面都采取了差异化策略。由于其出发点均是基于价值链的不同采取的行为策略，因此本质上是差异化的内核产生了低成本的表现形式。 

　　（二）春秋航空 

　　    通过2012年-2016年才从财务报表分析结果可以看出（表1）春秋航空的盈利相关性方面，财政补贴对于利润的贡献高于其表面的低成本战略。因此我们可以判断其商业模式为裹着低成本战略下的差异化战略（以政府补贴为主要盈利端）。 

　　表1：2012-2016年春秋航空盈利及政府补贴表 

　　 春秋航空的差异化战略其主要战略配称如下： 

　　 1.基于中小城市旅游发展获取政府补贴，因此其自带流量的旅行社成为其主业竞争的护城河； 

　　 2.低价倾销提升客座率，满足补贴政府对于民生的政治诉求； 

　　 3.基于旅游进行地方旅游产业上的投资，通过非对称优势保持其在地方旅游产业发展的优势地位； 

　　 4.最后事实上形成旅游成为主业的竞争护城河，主业又成为其旅游发展的护城河，互为护城河，双轮驱动，推动公司差异化战略。2020年，春秋航空是资本市场最追逐的航空公司。 

　　（三）华夏航空 

　　华夏航空公司差异化战略非常清晰：支线战略。专注于推动中小城市和中心城市的衔接。2020年，华夏航空成为国内唯一盈利客运航空公司。其主要的战略配称有： 

　　1.通程战略，目前其通程产品的网络通达性已经得到了有效验证，民航局以此为蓝本，正在全面推进通程第三类航班。 

　　2.合作关系，放弃干线=干线市场，将传统的竞争对手-大型航司变成合作伙伴，致力于互通互融，目前与国内90%以上客运航司签订了合作协议，成为干线航司的毛细血管。 

　　3.机型优势，其CRJ900机型作为其深耕支线的主力机型，具备座位量适中、成本较低、适航性好等特点，同时采购的100架ARJ21也为支线机型。 

　　4.深耕支线，华夏航空将“通达到通融”作为战略目标，积极开拓地方优质旅游、生鲜等资源，平台化发展趋势形成。 

　　（四）案例借鉴的现实参考 

　　1.航空公司的差异化整体具有资源制约、半行政封闭特点，竞争中更需要尊重国家、行业的相关政策规定； 

　　2.各航司的差异化不具备完全的市场竞争条件，容易形成各自的产业协同分工，一定范围内更倾向于内部资源优化、效率提升，更容易成功； 

　　3.民营航空公司更具备差异化战略的冲动，其资源上的竞争劣势需要通过差异化来获取竞争优势； 

　　4.差异化战略的落地需要时间更长久、执行更坚决，且多呈现出低成本战略的表现特征。 

　　三、航空公司差异化战略高质量发展建议 

　　传统的差异化战略本质上是打侧翼战，在整体竞争实力不如对手的现实下，集中力量去打竞争对手最薄弱的环节，是存量思维和博弈思维。 

　　民航是先导产业，存量博弈思维将极大的损害国家利益，给内循环背景下的民航高质量发展埋下隐患。鉴于民航的独特性，应从从行政体系（管理方）和航空公司（经营主体）两个方面提 供差异化战略高质量发展建议。 

　　（一）民航管理方的行政建议 

　　首先在内循环历史使命下，管理单位需要主动作为，在产业分工、政策引导等方面明确民航不仅是行业更是产业的大局观。从产业的高度引导资源的合理分配，特别是对差异化战略下非常清晰、符合内循环大局的企业较多扶持。简政放权，让市场机制决定市场行为。 

　　其次，突出“公平”“开放”，切实为企业减负；明确资源非歧视制度，公共资源在市场化竞争体系下公平竞争。坚决执行负面清单制度，降低不合理的准入限制。 

　　再次，创新监管方式，提高政务效率；行政审批等可以通过互联网平台实现数据共享，同时，建立跨行业的链接，实现民航与其他行政体系的平台体系对接、互联互通。 

　　最后，引导大型航司与中小航司的错位发展；强化大型航司的规模效率，突出中小航司的经营特色，实现各公司在产业上的协同与良性竞争。 

　　（二）经营主体的差异化战略发展建议 

　　1.领导层搭建自己的差异化战略系统思考 

　　达尔文的形状趋异原则表明，鹰击长空、鱼翔浅底，没有完全相同生态位的不同物种。因此，企业竞争的目的是为了让自己在这个生态中活的更好，而不是战胜别人。 

　　战略选择方面，需要更精准更有差异化的市场定位；市场越细分，战略定力于强；时刻清晰具有特色的经营思路和主线，战略上一公分宽，执行上一公里深。 

　　均衡发展方面，主动变革，补齐短板；寻求主营业务同基因新机会切入，不断进化迭代形成哑铃型结构（同基因非必要，哑铃为必要）；一边是预期稳定、稳定但不断优化的主营业务，一边是孵化损失有下限而收益无限可能的差异化业务。 

　　创业机制方面，建立中心化的自下而上的机制；变代理人机制为领导人机制，降低老管理层对新业务的抵制；孵化过程中，坚持“快速失败”和“保持愚蠢”原则，保持随机性；孵化成型后，通过阿米巴模式，深度分形。 

　　风险管理方面，建立风险预警机制和快速决策机制。通过资本手段在内的各种技术手段降低成本本身的脆弱性，比如原油的套保机制；快速的现金变现可能路径和拓宽低成本的融资渠道；多战略合作伙伴下的风险共担体系。 

　　2.以客户为关注焦点 

　　首先，重新解读自己的客户，2C还是2B或者兼而有之。价值链创新后会重新定义客户，华夏航空通过干支联运产品不仅满足了地方政府通达性要求，也和友司形成了紧密的合作关系，而不是竞争关系，干线航司开始变成华夏航空的下游客户。华夏航空的成功是差异化产品的成功，核心产品由点对点的单线产品变成了网络产品，更好的服务了客户。因此，以核心产品的差异化为根本，满足客户的深层次需求是以客户为关注焦点的起点。 

　　其次，以服务特色化，营销差异化为导向，给客户提供良好沟通下的便捷服务； 

　　再次，尊重客户，以独特性产品满足客户需求。 

　　3.可执行的战略配称 

　　差异化战略是一个系统工程，产业当中的角色变化、产品的生命周期都是动态的，因此差异化战略的落地需要动态化的战略配称。 

　　流程上，需要增加流程规划和控制系统的灵活度，设定可以犯错的边间，较为宽容的看待非原则性的例外情况； 

　　结构上，打破原有的组织价格，建立适合差异化战略的组织架构，特别是创新团队和原有传统业务的区隔； 

　　标准上，建立新的积分卡体系，确定差异化项目或产品是公司的核心竞争力。 

　　综上所述，内循环背景下，民航企业应该在国家战略的指引下，创新差异化战略，满足内循环需求，为走向民航强国践行企业担当。（作者：杜小平）

　　参考文献 

　　[1]张威，李丽红  低成本+差异化：“夹在中间”的战略困境与突破 ［J］． 经营与管理，2014 (9) 

　　[2]张建华，张晓欢，刘春雨  航空经济：产业结构升级与经济发展转型的动力［J］，中国经贸导刊，2016（12） 

　　[3]顾胜勤对民航企业构建国内航空市场内循环体系的探讨［J］． 空运商务，2020 (9) 

　　[4]迈克波特 竞争战略[M]，机械工业出版社，2008 

　　[5]熊彼特 经济发展理论[M] 中国社会科学出版社，2009