今年以来，新冠疫情反复持续，民航的差异化变革也驶入了快车道。 

今年3月，交通运输部下发《公共航空运输旅客服务管理规定》，删除了关于行李尺寸、重量、免费行李额、逾重行李费等“一刀切”的规定后，目前已有近20家航司执行了行李差异化。 

同时，监管部门仍在进一步研究差异化政策，对行业的创新尝试，监管态度也从原来的谨慎监管转变为积极鼓励，一方面顶层政策尽量规范引导，一方面鼓励航司、机场自行创新，探索新的业务模式。 

疫情中行业生存和经营压力之下，越来越多的航司开始加速创新求变，启动了差异化辅营产品体系的构建，加速推出选座，餐食，休息室、付费会员卡等辅营产品。机场也开始转变经营思路，逐步推动一些辅营产品，如快速安检、会员卡、机场版“随心飞”等。 

而作为民航营销的关键一环，OTA作为航空出行服务的重要环节，面对这种变化时略显后知后觉，缺少互联网公司该有的快速变化的基因。 

一，用户有需求，行业有供给，但缺少消费引导和消费渠道。 

1，用户结构的变化，已导致旧产品体系不适用。

根据相关数据，行业30岁以下的90后年轻旅客已达50%。这些互联网原生居民，在航空出行时，他们需要更个性化，互联网化的产品和体验。 

过去的航空出行用户，35岁以上相对高端的旅客居多，围绕他们行业设计的产品是适合高频次出行的两舱，接送机产品，以及粘住常旅客的金银卡会员体系。机场也简单的按照头等舱和经济舱分别提供服务。 

而随着航空出行的大众化，用户年轻化，传统的产品并不能吸引如今的年轻人，他们不会熬时间刻意去累积一张金卡，他们有“说走就走”的生活态度，他们可能会为选到一个心仪的座位额外花费30元，也可能单纯就为了手游时环境更好单独购买一个休息室产品。 

这意味着，基于旧有的用户结构设计的产品体系，已经不再完全适用。 

2，民航新的产品体系正在逐步形成，却缺少消费引导和消费渠道。 

基于新的用户结构和消费特征，越来越多的航空公司开始设计出更多、更个性的诸如选座、PIUS付费卡等全新的产品体系。 

机场经营上也出现了变化，从过去单一收取店铺租金的经营模式，逐步探索多元化经营模式。机场服务开始产品化，如快速安检、会员卡、休息室、机场版“随心飞”等。 

这意味着，民航业正从过去单纯的以航空公司为主的机票产品体系，逐步过渡到航空公司和机场共同构建基于航空出行链条的新产品体系。 

然而，在面对上述变化的时候，作为主要销售渠道的OTA，在理念、行动上各有差异。核心体现在多数OTA依然是在被动的接受航空公司需求，并且仅在原有机票销售流程上打打补丁，小修小补，并没有全面考虑销售流程再造，引导用户消费，让用户便捷的找到自己所需的产品。 

航旅纵横等服务平台，也未在服务环节引导和放大这些消费需求。这就导致了，一方面，部分用户在购票时、购票后，萌生选座、快速安检等一些个性化的需求时，找不到购买渠道，不知道如何消费；另一方面，用户不知道还有这样的好产品可以买。 

由于销售端、服务端，对航空差异化产品缺乏引导、宣传，导致更多用户特别是低频用户还没有对民航差异化服务和产品形成广泛的认知。 

二，行业变革带来的OTA、航旅服务平台的困境。 

1，OTA单纯依靠卖机票赚钱，路越走越难。 

近年来，随着机票销售市场竞争的日趋激烈，航司对标准机票产品的渠道扶持力度在持续减小，按照定额返的机票代理费越来越少，单纯靠卖机票已经不再是闭环的商业模式，依靠代理费盈利的时代已经过去。 

相比之下，不少航司开始鼓励渠道销售行李，选座等差异化产品，通过销售行李和选座获得的返点会越来越多。 

此外，京东，美团，拼多多等新兴流量型互联网玩家持续进入机票行业，也给传统OTA等销售渠道带来了更多的压力。毕竟在新的消费模式和年轻用户逐渐占主流的情况下，头部OTA的传统品牌优势，对低线城市的年轻用户很难发挥作用。 

2，航旅纵横等服务平台盈利困难，试水机票销售难以成功。

以航旅纵横、航班管家等为代表的航旅服务平台，在过去的很多年，依靠良好的在线服务体验，拥有了大批忠实的用户，在业内获得了良好口碑，但仅仅依靠服务又都迟迟找不到核心的盈利模式。 

近年来，几家航旅服务平台都逐步开始涉入机票销售，希望借此盈利。但是正如上述OTA面临的问题，依靠机票销售盈利的路越来也难，航旅服务型平台面临巨大的生存压力。 

三，民航差异化加速下OTA的机会。 

1，差异化产品是OTA用户和利润新的增长点 

随着航司和机场推出的差异化产品逐渐增多，两者对销售渠道的需求会越来越迫切，会主动要求渠道围绕他们的差异化产品做流程再造，并对积极配合的渠道给予更多的资金和资源上的扶持。 

近年来，部分航空公司建立差异化产品体系后，产品销售给到OTA的渠道代理费可达到20%，相比机票代理费，已高出了数倍。国际上辅营收入占航空公司收入高达40%，国内市场辅营产品消费作为新的利润增长点，市场空间足够大。 

一个例子是，在华夏航空推出选座产品后，同程全力配合华夏做差异化产品的销售流程改造。其中核心是，将选座环节嵌入了购票的主流程，用户在同程平台的购票中即可完成值机选座。 

此举对于用户来说，购买机票时就可以像购买火车票和电影票时一样，选择自己心仪的座位，大大提升了用户体验，降低了航空消费的门槛；对于华夏航空来说，提升了值机率以及付费选座率；对于同程平台来说，获得了华夏航空更多的配套政策支持。如今，华夏在同程平台上的用户量已经超过了携程。 

2，航空差异化为某些新平台的崛起创造了机会。 

随着机票竞争的进一步恶化，航空公司和机场辅营产品体系的逐步健全和增多，OTA和航旅服务平台，可能出现重新洗牌的机会。 

对于携程、同程等传统的几家OTA来说，快速顺应差异化的趋势，满足B端用户航司和机场的销售需求，满足C端消费者的消费需求，主动改造机票标准产品主流程，支持差异化产品购买和服务，既是维护此前的品牌影响力和市场份额的手段，也可能是超越的机会。 

对于美团、京东等流量型互联网玩家和航旅服务类平台来说，则可以差异化产品切入，形成新的商业模式，赶超传统的OTA。 

一个例子是，此前一直苦于找不到流量变现模式的航旅纵横，近期却从差异化选座产品找到了商业变现机会。通过接入华夏航空的积分选座接口，目前在航旅纵横上销售出的积分兑换选座数量，比华夏航空在某些OTA上售出的还要多。航旅纵横通过选座业务从华夏航空获得的奖励变现，一定程度上也超过了同时期某些中型OTA通过销售机票所获得的代理费收入。 

行业的差异化变革，显然给中小OTA平台带来了更多破题机会。在以用户为中心的化时代，通过为用户创造价值，为航司、机场转型提供支撑，无论是OTA，还是航旅服务类平台，面对的机会是均等的。 

大胆预测，未来无非几种结果。一是OTA顺应了变革，从过去单一卖机票的模式，转变为航空出行产品销售模式，并进一步扩展了服务功能，占据了行业销售和服务的主流。航旅纵横等航旅服务平台，随着选座值机等服务功能的被侵蚀，生存空间进一步被挤压；二是部分航旅服务类平台乘势崛起，快速整合了行业全部辅营产品，通过辅营产品流量的引入，逐步成为新的销售、服务一体的平台；三是，是否会有新的专注行业辅营产品销售和服务的平台出现？一个整合了行业甚至是跨行业辅营产品的新平台，包括机场、航空公司以及其他第三方公司资源等。用户购买机票多数依然习惯性的去OTA，购票后想要走的更舒适、高效，去新的平台可便捷购买产品，享受在线出行服务？ 

随着民航差异化进程的加快，在线销售、服务平台最终走向何方，我们拭目以待。（中国民航网 智库专家王兴丰）