1 绪论

　　1.1  研究背景

　　美国联邦快递公司（Federal Express，以下称联邦快递），是当今世界航空货运业当之无愧的领导者，根据国际航协(International Air Transport Association, IATA)发布的2020年航空业数据显示，联邦快递依旧是全球货运量最高的航空公司，货物周转量为196亿吨公里，与前一年相比有一定幅度的增长，这得益于疫情期间货运需求的增加。同时孟菲斯机场（联邦快递总部）也超越香港国际机场，成为货运量最高的机场[1]。 

　　表1-1 2020年全球货运量前三名的全球货运航空公司[1]

　　单位：货运亿吨公里

　　表1-2 2020年全球货运量前五名的全球机场[1]

　　单位：万吨

　　美国快递市场从1960年以来就呈现寡头垄断格局，1960-1975年美国包裹寄送服务市场仅美国邮政署（United States Postal Service, USPS）、美国国营铁路快递公司（American Railway Express, REA）、美国联合包裹运送服务公司（United Parcel Service, Inc., UPS）三家就占据了90%以上的市场份额[2]。此时快递公司的主要客户还是企业以及政府。60年代美国经济发展速度很快，当时支撑美国经济发展的主要动力是以制造业为核心的国际竞争能力，美国的工业品向全世界出口，生产厂商大规模地生产，其产品大量地进入流通领域。但是60年代美国企业的物流系统却没有很大的改进，当时快递的主流运营模式还是铁路代运以及公路运输，快递时效性很差。60至70年代，受限于铁路运输的速度，代运模式繁杂的流程以及铁路运输线路的局限性，单一的铁路代运的运营模式逐渐没落，公路、航空等综合运输方式开始流行，联邦快递创办人Frederick W. Smith于1966年在耶鲁大学学习国民经济学，在他的一份作业中提出了以飞机递送货以及隔天递送服务的概念，这为他日后创办联邦快递埋下了种子。

　　1.2  联邦快递发展历程概述

　　1.2.1  崛起阶段

　　1971年8月，美国前海军陆战队队员出身的史密斯（Frederick W.Smith）获得了位于阿肯色州小石城的阿肯色航空销售公司的控股权，并创立了联邦快递。因小石城机场官员拒绝为公司提供服务，之后公司总部搬到田纳西州的孟菲斯。公司于1973年4月17日正式运营，到1975年7月开始盈利。

　　联邦快递的初期经营也十分艰难，当时的联邦快递受到FAA政策的限制不能使用大型飞机，公司初期的融资也出现了问题。且由于石油危机，燃油价格大幅上涨，同时UPS等老牌快递巨头也开始争夺航空货运市场，联邦快递的财政一度出现危机。但是史密斯不惧巨额亏损，坚持重资产投入，自建运力网络。随着美国经济形势好转，美国放松管制政策出台、高科技产业快速崛起，公司发展才开始进入快车道，联邦快递很快成为市场上高优先级商品（昂贵、时效性强的货物，比如银行支票、政府公文、电子产品等）的主要承运人 [4]。

　　1.2.2  进军国际 

　　90年代初以来，快递行业在美国市场已经进入了成熟期，但是在美国以外的国际市场，由于经济危机之后全球经济的复苏，全球贸易快速发展，生产全球化和经济全球化的经济贸易格局逐渐开始形成。最终引起国际快递市场的大发展。为寻求最大利润，联邦快递改变了战略思想，致力于国际市场的发展。在这期间，联邦快递通过并购和合作等多种渠道，争取到公司快速发展阶段迫切需要的航线、机队等资源。在这个阶段联邦快递完成了资源的整合，充分利用有利时机抢夺刚刚兴起的国际快递市场。经过这一阶段，联邦快递成为了世界上最大的全货运航空公司。洲际业务于1984年开始，1990年开通加拿大的货运航班，于1996年设立总部监督南美地区的经营。除美洲外，欧洲和亚太地区是另外两大市场，联邦快递的国际战略将在第三章中详细解读。

　　1.2.3  业务扩展

　　2000年后，联邦快递不断寻求在速度上的突破，提供更多差异化服务。不仅局限于商业包裹递送，联邦快递在2000年后开始着重于陆运，并提供住宅区包裹递送服务。联邦快递通过一系列的收购来为其扩展业务,衍生出了多个子品牌。通过收购国际货运航空公司，联邦快递获得了国际货运航权；通过收购、出资合作等方式，联邦快递很好地实现了在当地国家的“本土化”；通过收购不同类型的运输公司，联邦快递衍生出了众多种类的业务，包括区域小包裹，供应链等。随着电子商务的兴起，联邦快递开始与电商平台合作，依托其遍布全球的货运网络，提供诸如国际货代等更加多元化的新型服务。

　　1.3  研究意义

　　联邦快递与UPS和DHL是当今世界快递行业中的三个巨头企业，他们都具有完善的航空物流体系和大规模的运输机队。在这三家公司中，UPS规模最大，专注于陆运航空和美国本土业务的发展，航空业务起步较晚。DHL国际业务起步较早，深耕航空货代领域，业务范围较广，并没有专注于航空业务的运营。只有联邦快递依托航空快递业务起家，核心业务围绕航空快运展开，在空运快递时代引领潮流，并在激烈的市场竞争中脱颖而出，近乎垄断快递市场。在联邦快递发展的近50年中，经历了空运快递市场成长、成熟、衰落的一个轮回。从某种意义上来讲，联邦快递发展的40年反映了美国空运快递行业兴衰的40年[3]。当今阶段，我国的航空快递市场正处于发展初期，发展前景广阔，研究联邦快递的发展历程，对于我国航空快递产业今后各阶段的发展具有一定的指导意义。

　　2 联邦快递发展策略解析

　　2.1  相关概念

　　2.1.1  集成商

　　集成商，是指能够有效联接上下游，根据市场需求进行商品和服务的创新设计，引导上游或下游生产并提供符合市场需求的产品，并通过其所控制的庞大市场网络销售给客户的商业组织[24]。在当前的航空物流价值链中，大型物流集成商由于直接掌握了货源和间接掌控着运力，在整个链条当中处于绝对的主导地位，而航空运输就是建立货运集成商过程中的关节环节。

　　航空物流集成商的概念不同于航空货运，航空货运也叫空运，是物流运输中的一个环节，二者是从属的关系。航空物流集成商的业务范围已经不仅仅局限于依托航空进击运输，其业务可以依托航空货运打通整个产业链的上下游，具有更大的规模优势和竞争优势。航空物流集成商也是航空货运的一个发展趋势。

　　2.1.2  关键发展因素

　　一个航空货运集成商能否在激烈的市场竞争中脱颖而出，是受到多种因素共同限制的，中央华盛顿大学的约翰∙博文（John T. Bowen）曾在交通地理学杂志（Journal of Transport Geography）中提出，集成商网络由六个主要因素塑造，其中最重要的是航空自由化的不平衡、市场中心性和中介性、地面运输网络、飞机性能[5]。本章暂不考虑市场的影响，从机场、航线、枢纽以及机队的角度对联邦快递的发展进行分析。

　　图2-1 集成商网络增长模型[5]

　　从管理学角度来看，资源依赖理论指出组织的依赖程度取决于三个方面，即资源对组织的重要性，资源的稀缺程度，替代性资源的存在程度。对于联邦快递来说，航线和货运枢纽是航空货运公司最重要的战略资源。货运枢纽的选址直接决定着快递网络的运行效率，还会对公司未来发展方向产生深远影响。航线和航权赋予了航司在该地区经营业务的条件。如果不能获得该地区的航线经营权，就只能通过租赁，代理或与商业航空公司合作的模式经营，这将极大地限制快递的效率和经营的自主性。航线经营权由各国政府掌握，各个公司在争夺航线经营权的过程中就会导致航空自由化的不平衡。在本章中，2.2节和2.3节将着重探讨联邦快递的枢纽战略和航线战略。3.4节将讨论联邦快递在资源争夺的过程中发生的并购行为以及产业的拓展。

　　2.2  美国国内网络、枢纽及机队演变

　　2.2.1  轴辐式网络

　　在1973年至20世纪90年代，联邦快递经历了国内的快速发展，在这个时期联邦快递在美国本土发展了具有代表性地轴辐式网络。轴辐式（Hub-and-spoke）物流网络，是一种基于大型物流枢纽中心站的集中运输系统。与传统的物流网络空间布局相比，轴辐式物流网络将物流中一个或多个节点设立成为枢纽中心站。而非中心站的节点都由中心站彼此相连。货物先由各节点运至枢纽中心站，再依据目的站进行集中运输，可以降低单位运输成本，在网络干线上形成规模效应，提高资源利用率，同时产生集群效益，带动所在区域及城市的经济发展。

　　联邦快递创立之初以小石城作为基地，受限于美国当时的政策，美国各个州自治，想要得到能够在各个州运送包裹的许可证很难，所以只能依靠小型飞机在小石城周边进行点对点通航。这个阶段的联邦快递需要更加优质的资源为其发展提供支撑。根据航空运输的特点，应依托于机场建立枢纽，形成具有竞争力的运输体系。自1973年起，联邦快递从区位优势更占优的小石城搬迁到当时还是“农业大州”的孟菲斯。当年3月，联邦快递开通了一个由11个城市组成的网络，其外部界限为达拉斯、杰克逊维尔、辛辛那提和圣路易斯[5]。

　　图2-2 联邦快递早期运营城市（数据缺失原因，忽略部分城市）

　　受限于当时美国的快递需求量以及初期不太合理的航线运营规划，联邦快递前期的经营并不顺利，甚至一度亏损。在经过一段时间的整顿后，联邦快递创新性地使用当年在耶鲁大学作业中的理念，建立了轴辐式航线网络，随后开始重资产投入，迅速扩展完善轴幅式航线网络，到1975年覆盖美国26个城市[2]。

　　图2-3 联邦快递早期的轴幅式航线网络示意图

　　不可否认的是，当时的经济环境和政府政策对联邦快递的发展起到了绝对的促进作用。1978年美国放松了对航空的管制，《航空货运放松管制法》允许货物运输者在任何国内航线上自由地经营和制定价格。这就使得联邦快递可以使用大型喷气货机飞到更远的地方。70年代初的石油危机对联邦快递来说也是一个福音，这迫使了当时的客运航空公司削减了可用的货运能力，与现在新冠疫情下大量客机停飞、货运量增长的情况相似，货运航空在逆势中不减反增。同时，美国经济向轻工业（电子产品）和服务业转型也进一步促进了联邦快递的发展。

　　通过孟菲斯枢纽的建设，可以总结出轴辐式网络中心节点选址的一些经验。首先，轴辐式网络的枢纽应具有显著的区位优势，尽量在两小时的航程以内覆盖全国所有城市。其次，枢纽要具有良好的水陆交通条件和发达的铁路网络。最后一定要有适宜飞机起飞的自然环境，以保证货运航班一年四季不停航。除此之外，枢纽所在地区的空中交通流量也应被纳入考虑范围。

　　2.2.2  多枢纽战略

　　除了地理空间的考量外，地区发展基础，周边区域经济的活力，人口，地区消费能力，政策限制，气候条件，基础设施条件，地面交通的便携性和可替换性都是影响其成为枢纽的因素。

　　1980年后，联邦快递开始扩大业务覆盖范围。1983-1986年，逐步将美国货运量较少的区域覆盖起来，航线包括班戈到圣地亚哥，迈阿密到西雅图，甚至到加拿大。覆盖率提升虽然带来货量增长，但是运营效率随之下降。通过增设枢纽，减少偏远地区运货物中转距离，显著提高了机队运行效率。1985年和1986年，联邦快递在已有枢纽孟菲斯基础上增设了两个枢纽，分别位于纽瓦克和奥克兰。随着枢纽数量的逐渐增加，至1995年，联邦快递的服务几乎可以覆盖美国全境。

　　图2-4 联邦快递枢纽添设时间

　　交通枢纽是一种或多种交通方式的交汇与衔接之处[12]。航空枢纽一般指在航空运输网络中具有重要中转功能和组织功能的大型航空港，根据轴幅式网络的运行机理，孟菲斯枢纽被定位为联邦快递的世界级超级枢纽，负责货物的分拣和转运。美国本土的其他大型枢纽（纽瓦克，奥克兰等）为次一级的枢纽，在这里称之为二级枢纽。枢纽机场间采用点对点通航，形成主干航线，安排较高密度的航班，集中货流。二级枢纽之下还有由地方支线航班以及公路运输组成的地方运输网络。以纽瓦克枢纽为例，以纽瓦克机场为中心向四周发散，可以通过周边支线机场以及高速公路网络形成覆盖美国东部地区的快速运输体系。纽瓦克和奥克兰是支撑形成美国本土物流体系的两个重要枢纽。纽瓦克枢纽和奥克兰枢纽分别辐射美国东部和西部，并且服务于首都华盛顿以及高科技产业密集区加利福尼亚州，有着良好的区位优势。经相关研究发现，航空运输网络是整个企业快递运输网络中的重要组成部分，它决定了联邦快递服务网络的覆盖率、服务时效和运输效率[6]。公司可以通过自己规划设计航空路由来使航空快递网络更加适应企业的自身诉求，帮助企业提高竞争力。

　　图2-5 联邦快递的国内网络[3]

　　联邦快递在快速增长期呈现出规模经济的特点，经营规模的增大对公司的经济效益和运行效率都起到了促进作用，单位货物的运营成本也随之下降。1987年，单位飞机油耗和单位重量包裹油耗，均出现大幅度下滑，随后几年单位重量包裹的油耗量基本维持在相同的水平。这说明新设枢纽降低成本效果明显，有相关研究得出，已有1-2个枢纽情况下，新增枢纽可以帮助降低30%-40%运输成本[7]。但是随着枢纽数量的增加，联邦快递不仅要承担新增加的枢纽庞大的建设费用，还要面临由于增加枢纽而增加的运营网络复杂性而带来的成本。此时轴辐式网络的缺点就会显现出来，首先是货运要经过枢纽运输产生的更长时间地运输、更多次数的搬运的绕道成本；其次轴辐式网络的复杂性也会带来稳定性地问题。所以次级枢纽的数量和选址也就成为了货运集成商在构建网络过程中要考虑的重要问题[8]。

　　首先讨论次级枢纽选址的问题。区域性和层级性是联邦快递在美国本土运作模式和运作网络的特点。层级性就可以由中心级枢纽和次级枢纽体现出来，转运中心，即次级枢纽的选址也需要从多个方面来考量，如所在城市的人口，区域经济水平，消费能力、地面交通的便捷性和可替代性以及GDP覆盖能力等因素。区域性就体现在次级枢纽可以将所在区域的各个子节点进行覆盖，同时保证整个系统的效率和成本最优，这就要求在规划过程中充分考虑到各个节点之间能否相互连通，还要能够根据实际情况准确地确定系统中各个单元的成本和收益的权重，利用数学方法得到一个最优的转运中心选址。

　　其次是次级枢纽数量的问题，截止2014年，联邦快递在美国本土运营着9个枢纽。保罗∙阿什比克通过联邦快递2003-2011年九年的运营数据（来自Bureau of Transportation Statistics网站）构建了一个模型来探究新增枢纽对联邦快递运营效益的影响[9]。研究发现联邦快递表现出密度回报增加，规模回报不变或减小的现象。

　　得益于成熟的网络，在已有的航线之上增加流量会增加收益，且不会带来成本的显著增加，这就是密度经济；但是如果继续扩大经营规模，增加运营枢纽，那么新增的收益就会被新增枢纽的成本所抵消，甚至带来亏损，这就是规模不经济。可以通过分析进出口航班与枢纽机场的关联性对这一观点进行佐证。使用相同的数据进行分析，图3-6中黑线代表每季度至少飞入或飞离枢纽12次的节点，灰线代表每季度至少服务12次且不经过任何枢纽的节点。与同时期的UPS进行对比可知，虽然联邦快递的航班数量更多，但是联邦快递的边缘网络显然与核心网络存在脱节。说明联邦快递还没有充分利用枢纽的强大转运能力，如果继续优化航线网络结构，可以带来更大的成本效益。从图中走势来看，联邦快递正在逐步减缓这种不相关性，枢纽的影响力正在逐步扩大。

　　图2-6 进出枢纽与不经过枢纽的航班数量对比[9]

　　综上研究，在快递网络发展到一定程度之后，应该着重进行整体优化改革，不能一味通过增大网络规模来增加收益。从联邦快递的数据中可以发现，其航空快递网络具有较大的密度收益，换言之，仍具有一定的优化空间，应充分利用大型中心枢纽的优势，实现对各个枢纽节点的资源的充分调度。

　　2.2.3  机队演变

　　1973年，为了避开《联邦航空法》的限制，联邦快递在成立之初只购买了不用申请许可证的达索尔特鹰式小型飞机。随着公司快递业务的不断增加，联邦快递为了保证业务量较大航线的需要，联邦快递也参与了游说取消航空管制，1977年，美国政府解除对航空公司和航空货运公司的管制。

　　能使用更大的飞机之后，大型喷气式飞机逐渐加入。联邦快递购买了一批波音727和DC-10飞机。1978年公司上市，又购买了4架波音727飞机（波音727飞机运力是达索尔特鹰飞机运力的6倍多）。公司对运输工具的不断投入大幅加强了公司实力。到了80年代中期，联邦快递已经拥有了8架DC-10型飞机。这种大型运输机的加入，极大地加强了联邦快递的运输能力。在这同时，电子消费品的增长和科学工具的小型化，进一步为联邦快递提供了更为广阔的快递市场，增加了“隔夜快递”的业务量，特别是存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占全部营业收入的40%[10]。

　　到了80年代，由于美国经济逐步好转，高科技产品和高端制造业快速发展，联邦快递迎来了一个快速增长的时期。机队的快速增长就是其发展迅速的一个体现。如图，在1981年到1990年间，联邦快递一共新增了59架飞机。其中主力机型是波音757-200SF和DC-10-30AF。B757高效地替代了较小且燃油效率较低的B727-200F。B757作为波音公司为应对70年代石油危机推出的一款更为节约高效的新型喷气式窄体货机，如图3-7，相较B727更大的载重量和更远的航程都正好满足了联邦快递当时的发展需求，B757可以灵活高效的在各个枢纽或美国各个地区间飞行。而DC-10-F属于中型宽体货机，这一飞机的加入使得联邦快递的运力又上升了一个新的台阶，但是该型号也主要被用于区域航线。两种型号的飞机恰好满足了联邦快递在八九十年代发展的需求。以孟菲斯机场为中心，航程覆盖美国大部分地区，助力联邦快递完成了在美国境内的扩张。

　　图2-7 联邦快递20世纪80年代机队规模的增长[11]

　　2.3  国际网络、枢纽及机队演变

　　2.3.1  国际货运网络

　　一座枢纽货运机场的规模通常用货物吞吐量进行定量描述。纵观联邦快递在世界范围内的枢纽机场，最初是日本的成田机场，中国的香港机场，进入欧洲后选择了法国的戴高乐机场，近些年又开始发展中国的广州白云机场和上海转运枢纽。可以发现联邦快递的国际枢纽都是货物吞吐量在全球前50的大型航空货运枢纽。依托大型航空枢纽的综合交通能力和覆盖目的地国家大部分区域的运输网络，联邦快递可以最大限度的提高跨国运输效率和服务保障范围。

　　8着陆权。在收购飞虎公司之前，联邦快递只有5个在外国机场的着陆权，分别是：蒙特利尔、多伦多、布鲁塞尔、伦敦和东京。在收购飞虎国际航空货运公司以后，联邦快递又可以在飞虎公司所拥有的在巴黎、法兰克福、3个日本机场和东亚、南美的许多城市拥有飞行权和着陆权。收购之后，联邦快递再也不用像以前那样因为没有着陆权而把许多国家的业务转交给其他航空公司，可以直接在这些航线上使用自己的飞机运输货物，从而为大大改善联邦快递海外营业状况提供了重要条件。

　　图2-9 联邦快递的全球网络[13]

　　在整个枢纽系统中，顶级枢纽（孟菲斯）保持着与所有区域枢纽（戴高乐机场、白云机场）的连通性，Alessandro Bombelli通过分析数据提出[13]，顶级枢纽机场的实力比下一个机场的实力大一个数量级以上，所有最短路径中大约60%都经过主要枢纽，而第二个机场的比例下降到40%，这正是轴辐式网络的特征。这种流量相对聚集的网络结构有利于运力资源的集中整合，可以充分实现机队的调度，但是同时也要面临一个问题，那就是一旦其中一个枢纽无法发挥作用，该枢纽所在地区就将陷入短暂的瘫痪。尤其是在新冠疫情期间，一旦面临机场关闭的状况，也要能够尽量保证系统的鲁棒性。

　　2.3.2  国际枢纽及航线

　　自20世纪90年代开始，联邦快递便开始发展国际快递市场。在国内市场接近饱和的情况下，国际业务是营业额增长的主要贡献者。1980年代中期，联邦快递将西欧作为国际业务的重点区域，由于种种原因，在1992年大幅缩减其欧洲网络以避免亏损。一番调整过后，联邦快递与巴黎机场进行合作，建立境外枢纽。巴黎机场为联邦快递提供了充裕的运营空间、无限制的夜间运营以及大额的投资[5]。在2016年收购TNT之后，联邦快递开始通过陆运服务扩大欧洲市场。

　　2007年，欧盟-美国开放天空协议赋予美国货运公司的新自由，这使得联邦快递可以在欧盟任何成员国之间的航线上提供服务。在这之前，受限于欧洲严格的监管制度，联邦快递的飞机无法在欧洲所有城市取得通行权，所以联邦快递采用了另外一种经营模式：依靠合同承运人，主要是位于爱尔兰的Air Contractors Limited。所以联邦快递在国际地区与本土地区的运营模式有些许差异，以直营模式切入，致力国际货运网络的搭建，又依托FedEx Ground在当地灵活制定策略。本节重点介绍航线枢纽的布局，具体经营策略会在3.4节进行详细解析。

　　亚太地区是增长速度最快的大型航空货运市场，联邦快递看到了亚太地区巨大的发展潜力，并提前部署，构建网络。亚太地区联邦快递最早的枢纽设在日本东京。负责日本地区的国际邮件。在日本地区发展较早一部分因为上世纪80年代是日本经济的鼎盛时期，与美国的经济联系也尤为密切，这就催生了大量的国际物流需求；另一方面，日本的基础设施建设在当时的亚洲处于领先水平，满足其物流体系建设的需求。

　　1995年，联邦快递在菲律宾的苏比克湾建立亚洲枢纽，在这个前美国海军基地上，联邦快递可以享有第七航权（允许国外航空公司将飞机和机组人员安置在菲律宾领土上）。在2004年获得了在中国建立枢纽的必要航权之后，联邦快递还是将亚洲枢纽搬迁到了广州白云机场，这是因为中国的珠三角地区在国际贸易中非常重要。把枢纽建立在电子产业园区就意味着省去了一次转运的时间，工厂也可以每天多生产几个小时。除了地区转运中心之外，联邦快递还有一个中国内部的枢纽——杭州萧山机场。联邦快递采用合资经营的模式，由扬子江快运（YRE）运营联邦快递的卡车车队，使用波音737货机为联邦快递提供服务。

　　图2-8 Aisa-One网络[5]

　　2.3.3  国际网络机队演变

　　进入90年代之后，联邦快递开始发展海外业务，同时由于收购了老虎航空，这个阶段的联邦快递机队除了中短程货机的稳定增长以外，还有更大的中型货机和大型货机逐渐入编。

　　图2-10 20世纪90年代联邦快递机队增长[11]

　　进入新世纪，联邦快递的机队也开始了现代化进程。在2007年以后购入货机均为B777或B767。此时的联邦快递正在抓紧攻占全球市场，对中远程大型运输机有着大量的需求。新型远程喷气式货机的加入可能也会改变跨洋运输的格局，2010年，联邦快递开始在上海浦东到孟菲斯增加由波音777-200LRF直飞的航班。与以往经过安克雷奇进行加油中转的航班相比，直飞航班可以节约时间，从而满足美国次日达的需求。

　　图2-11 21世纪联邦快递机队增长[11]

　　经过近50年的发展，联邦快递现在共有418架飞机服役（截止2021年12月），机队的机型覆盖了从支线货机到大型宽体喷气机的几乎所有型号。是一家名副其实的大型航空公司。不同的机型之间相互补充，大型货机执飞洲际航线，中小型货机负责枢纽间的运输，使得运力和效率都实现了最大化。

　　表2-1 联邦快递机队各机型对比[10]

　　机队的运营成本主要包括货机的购买和租赁，飞行机组，机队的维护和保养，燃油，配套的机场基建以及相关的保障措施，由于机队规模足够庞大，在任意一处细节上下功夫都会带来可观的收益。

　　飞机的购买和租赁占了很大一部分的运营成本，联邦快递的绝大部分全货机都归属于自有机队，从现阶段联邦快递的机队构成中可以看出，该公司所使用的飞机平均机龄较老。虽然联邦快递也在逐步通过购买新款飞机来对机队进行升级换代，但大多数老型号的飞机还处于超期服役的状态。相对于客运航线而言，运营老龄飞机是多数货运航空公司的绝佳选择。这样做不仅可以降低飞机的购买成本，而且机队运营经验相对成熟。虽然会面临着高油耗，维护成本较高等缺陷，但是综合各方面因素考虑使用老龄飞机仍然会给航空货运公司带来更大的利润。

　　对于燃油消耗，上文已经提到利用航线网络的优化可以节省燃料，但是国际航线的情况还略有不同。在国际客运中，乘客的出行基本都是往返的，但是由于贸易不平衡，货源位置不同，就导致了国际航空货运的去程和回程的不对称。联邦快递可以利用其庞大的全球网络，对其国际航班进行充分的运力配置，以充分利用航线资源，减少多余的空载飞行以减少燃油的浪费[25]。

　　除此之外，由于拥有孟菲斯机场的使用权，联邦快递可以对机队进行广泛的改装，同时升级枢纽机场的性能。比如优化在孟菲斯机场的进场和离场模式，调整飞机间距，所有这些调整能提升机队的总体运行效率。

　　2.4  业务拓展与业务整合

　　2.4.1  直营与加盟

　　首先分析联邦快递的经济结构，根据FedEx财务年报[14]，联邦快递在2021年的总收入为839.59亿美元，在营业收入中FedEx Express占比6.7%，FedEx Ground占比10.5%，FedEx Freight占比12.8%。国际运输的总收入为251.67亿美元，且国际收入主要来自FedEx Express。2021年由于新冠疫情国际货运量有所增长。但是Express业务总体收入增长缓慢，Freight与Ground业务增长速度都比较可观。

　　图2-12 FedEx Express业务的收入变化[22]

　　在美国本土为了保证服务质量与时效性，大多采用直营模式。不同于美国本土的政策优势，联邦快递不能在其他国家建设足够数量的枢纽和转运中心，也很难获得通向目的地国家除大型国际机场外其他机场的航权。所以联邦快递在国际地区与本土地区的运营模式有些许差异，以直营模式切入，致力国际货运网络的搭建，又依托FedEx Ground在当地灵活制定策略。在目的地国家，联邦快递的枢纽机场充当口岸的作用，其货物通过机场入境后，会依托目的地国家的运输网络来快速地运送到客户手中。

　　相关研究表明，加盟制的组织成本显著低于直营制。与国内的加盟不同的是，联邦快递的加盟主要通过合同外包。相对于UPS为代表的直营制，虽然联邦快递的加盟制在快递运输的部分环节不完全可控，但是可以实现较好的成本控制。多种经营模式混合的策略既发挥了联邦快递遍布世界的航空网络的优势，又充分利用了所在地国家的物流运输资源，实现了效率与利润的平衡。

　　可以从图3-12中发现，联邦快递主业空运快递自2018起增长缓慢。除国际件个别年份高增速外，各项业务增速均保持在5%之下。自2006年起，异国本土包裹量增长也逐渐加速，成为陆运件增长的主要推动力[22]。这是因为在异国本土的城市间，联邦快递无法取得航权，只能依靠陆运来实现通达。联邦快递整合发展中国家本土快递资源这种做法，整体上来看算非常成功。这种整合是支撑联邦快递在10多年间持续增长的主要原因。

　　2.4.2  并购与整合

　　并购是联邦快递另一种整合国际物流网络的方式。通过对所在地国家本土物流公司的收购，联邦快递可以将当地的本土服务融合到自己的物流网络中，实现收件、配送等末端环节的自主可控。

　　90年代全球化市场成熟，全世界形成了一个共同市场，美国政府不再以国内市场份额限制企业并购活动，并购审核有所放松。其次，1997年亚洲金融危机后，低利率促进大量资本流入美国本土，推动股市上涨。良好的筹资环境促进大批外资企业赴美上市，以及美国与外资企业的并购。因而90年代末出现美国历史上规模最大的并购浪潮。跨国并购和全球垄断型公司频频出现，并且不断壮大。

　　垄断竞争的过程中经常会有并购的发生。可以用资源依赖理论对并购行为进行解释，在联邦快递的并购行为既包括横向并购也包括纵向并购。横向并购可以帮助联邦快递扩大生产规模，减少竞争对手，降低环境中由于竞争带来的不确定性，并且有利于企业从其他地方获取更多的资源。联邦快递的横向并购主要是收购其他的大型航空货运公司以获取其航线经营权，机队运营经验等重要的战略资源。纵向并购则可以帮助企业有效的控制影响企业生存的关键因素，减少企业的供给和需求，减少企业对供应商和经销商的依赖。从下表可以看出，联邦快递不断地通过收购上游技术公司和下游的其他快递公司来巩固加强自己的快递业务能力。

　　联邦快递进入集团时代后，经营主要围绕四大业务子公司展开，分别为Express、Ground、Freight、Services。除Express外，其余均建立于被收购公司的基础上。联邦快递保留了被收购公司的网络和组织架构，各业务子公司采用交叉销售，统一账户的挂牌经营模式。FedEx Service就是为了集中处理FedEx Express和FedEx Ground的销售、营销、客户服务和信息技术支持而诞生的。FedEx Service从2000年6月开始运营，从此联邦快递可以进一步整合旗下的资源，开始从单一的交付服务转变成运输业务解决方案提供商。

　　图2-13 联邦快递的业务划分[14]

　　可以发现，联邦快递的并购都是以扩展版图为目的，1988-2018年，联邦快递共计完成并购23起，支付并购126.30亿美元，占总资本开支590.07亿美元的21.40%。过程中产生商誉69.73亿美元，占总并购对价55.21%。联邦快递并购中主要有以下特点：1、跨国并购居多，23起并购中至少14起属于跨国并购，占比60.87%。2、跨国并购中，以收购异国本土快递公司为主。14起跨国并购中，有11起是收购异国本土快递公司，占比78.57%。联邦快递的收购并非以补强综合物流服务能力为主要目的，而是不停扩大快递市场的潜在用户群。

　　表2-2 联邦快递近些年的主要并购[3]

　　在一系列收购和整合之后，联邦快递在航空物流，尤其是国际航空物流方面已经形成了领先地位。1980年后DHL在国际快递市场失去优势；而UPS的主要营收额来自陆运，且其进入国际货运航空市场较晚。由此可见，FedEx Express，即联邦快递的航空业务是其当之无愧的王牌业务，也是联邦快递与其他巨头快递公司的区别所在。联邦快递坚持直营模式来管理国际航空业务，重资本投入，花费多年时间来整合国际航线网络，高度重视国际快递的服务品质。虽然近年来空运快递业务接近饱和，且电商物流异军突起，至今也无人能撼动联邦快递在国际快递领域的领导地位。

　　2.5  本章小结

　　2.5.1  枢纽机场选择

　　合理布局枢纽机场，明确机场定位。对于中心枢纽而言，其选址非常重要。应该长远规划，逐步完成枢纽机场规划，根据发展需要适时调整方案。根据联邦快递的枢纽建设经验，如果是要建设新的枢纽机场，应当首先思考其作为机场的性质，是专业型机场还是综合型机场。宜在公司发展初期选择一个专业性货运机场作为自己的基地，在公司发展初期为其规划发展路线，持续投资，缓步推进。持续亏损与能否获得大额融资也是货运公司运营初期不得不面对的问题。大型航空物流公司的中心枢纽可以避开主要的综合性航空枢纽进行选址，专注于其航空货运枢纽的特色，辅以航空客运。地理位置上应选择区域中心位置，具有便捷的交通条件，且便于开通国际航线。国内的次级枢纽应与中心枢纽保持良好的连通性，且尽可能覆盖大部分国内区域。国际枢纽可以依托世界各国的大型综合性枢纽打通市场，进而依托所在国的货运网络打造全球货运体系。国际综合交通枢纽具有完备的基础设施和充足的货流量，可以尽可能地节约成本的同时为货运公司提供便捷的条件；最重要的是与其相连的发达交通网络为快递的时效性提供了可靠保障。

　　2.5.2  业务扩张与资源整合

　　收购是企业扩张的主要方式，尤其是对于联邦亏快递这种重资本型企业而言，经过一步步的收购而发展成集团是一种必然趋势。在国内快速扩张的时期联邦快递的收购行为主要目的大多为扩展市场。主要表现在对大型航空货运公司的收购，以及在别国扩展市场的过程中对当地公司的收购。这个阶段的收购使其具备了航空物流企业的雄厚实力，同时使其获得了来自全球的客户群体。

　　在完成全球市场的占领之后，联邦快递在不断地提高其服务质量，扩展业务范围，逐渐发展成为大型集成商。这是一个进行资源整合的阶段。这个阶段发展成为具有海陆空等多种运输方式 ，并且掌握货源，具有极强物流网络设计能力的物流商，进一步巩固其在市场上的领先地位。

　　2.5.3  核心竞争力构建

　　航空快递公司的发展具有渐次性，美国空运快递市场从1971年诞生到2000年完全步入成熟，花费近30年时间。现阶段的巨头垄断是激烈的市场竞争的结果。各家公司在发展过程中不断革新进化，形成了自己的特色。DHL在货代领域独树一帜，UPS在供应链上下了很大功夫，联邦快递则致力于全球扩张和航空快运。所以同其他行业一样，航空货运企业之间的竞争不仅仅是规模和运力的竞争，也是核心实力的竞争，各家公司在发展过程中也要不断创新、与时俱进。现在全球航空快运已经成为了联邦快递的招牌，也是核心竞争力所在，但是这个核心竞争力并不是有一个庞大的货运机队，建立几个枢纽机场就可以获得的。我们作为消费者所感受到的是联邦快递快捷优质的服务，但是从公司运营的角度来考虑，优质服务的背后是整个货运体系中各个环节的有机整合。总结来讲就是公司的经营理念运营经验和强大的规划能力共同形成了核心竞争力。一个公司要将自己的经营理念贯彻始终，将它融入为公司的一部分，形成自己独特的标签。在公司运营理念的指引下，公司要在运营过程中总结经验教训，缓步摸索，逐渐找到适合自己、不同于竞争者的发展模式。

　　3 启示

　　现阶段的中国航空货运市场整体服务能力较弱；发展同质化的问题也不容忽略，发展策略基本相同；机队规模总体偏小而单一；创新能力不足，航线网络韧性不强；更为严重的是内部竞争激烈等问题。各公司应找准自己的定位，持续加大投资，致力于培养自己的核心竞争力。从更大层面、更高站位上来制定自己的经营策略，有一个长期的发展目标。

　　3.1  航空公司

　　3.1.1  顺应发展趋势，灵活调整策略

　　美国的航空货运发展经历了培育期，管制期，繁荣期和成熟期。培育期为航空货运业的发展创造先天条件；管制期内航空货运企业经营较为艰苦，但是能够积累大量的运营经验；繁荣期行业整体内业务量快速增长，出现多家企业百家争鸣的竞争市场，对应于美国1986-2007年的“黄金二十年”；成熟期内业务量在一个稳定区间内波动，经过市场的淘汰后也只剩下了诸如联邦快递和UPS等具有特色的大型航空货运企业。类比于此，随着国内市场的扩大，国家和政府的支持，我国航空货运企业已经走过了培育期和管制期，正在经历繁荣期到成熟期迈进的漫长过程。

　　首先，货运航空公司应扎实发展，巩固根基。目前国内物流业竞争风生水起，以“通达系”为代表的物流公司都在争夺国内市场，但是相较于发达的陆运体系，国内航空货运还有待发展，也只有顺丰航空拥有超过60架的全货机机队，但是顺丰航空发展到具有100到200架的机队规模时才能形成和联邦快递等行业巨头的竞争力。顺丰航空依托于顺丰速运集团，近些年机队规模不断扩大，未来依托鄂州机场有望进一步建成覆盖全国的快速物流网络。相较于顺丰航空，中货航、南航等国内货运量靠前的企业依托于国航、南航的雄厚资本和大量货源，规模也在逐年扩大。所谓根基，就是航空货运公司的发展主基调，在多个业务类型、多种经营模式中，航空公司要找到自己的发展基点。

　　构造比较优势。应在体量扩大后谋划思考业务创新和战略转型。随着业务量和货运量的增加，不可避免地会遇到物流网络和枢纽的规划问题。大型公司之间会有业务上的必争之地，可以选择差异化经营。除了不断扩大经营规模之外单一的经营模式也无法支撑企业继续发展，发展模式应该展现出多样化的特点。一种思路是从快递物流服务商转型到物流供应商，不同于简单的快递承运人，物流供应商可以依托于快捷的航空业务为客户提供完备的物流解决方案。这就从单一的快递物流工作变成了系统性的复杂工作，航空货运公司的服务水平也上升到了一个新的阶段。

　　对于货运航空公司而言，强大的航空货运网络和可靠便捷的陆运网络具有同等重要的地位。陆运是连接航空枢纽与基层站点，直接面对客户的一环，同时电子商务时代，陆运也迎来了一次增长。近些年联邦快递的增长点主要来源于地面包裹服务也说明了这一点。所以陆运空运都是物流体系中的重要一环，要同时发展，齐头并进。运营过程中要合理配备机队资源，适当扩充现有的全货机机队规模，充分利用退役的客机进行改装。增加远程宽体机的数量，为国际航线做准备。

　　3.1.2  找准发展方向，精确枢纽布局

　　具备一定规模的航空货运公司就需要依托于枢纽机场来完成大量货物的周转。对于航空公司而言，选择合适的枢纽机场是发展过程中至关重要的一步。枢纽机场的位置，政策限制，气候条件，周边交通水平和基础设施条件都是影响其成为枢纽的因素。对于国内航空货运公司而言，中部的武汉、郑州等地是较好的枢纽选址。

　　现阶段国内的航空货运枢纽主要集中在经济发达的沿海城市，比如上海，北京以及顺丰航空的总部深圳。沿海城市的枢纽利于国际货物周转，但是要想让航线网络辐射全国，最优选址仍然是中部地区。以现阶段国内的航空货运公司体量而言，并不适合于建设轴辐式网络。一方面，中国的经济发展格局并不均衡，大量的航空货物运输需求集中在东部地区。大范围覆盖的轴辐式网络并不能完全发挥其功效。另一方面，轴辐式网络要求有大型的转运中心和调度中心，无论是全货机航班数量，还是转运中心的规模，国内的航空货运公司都还有待发展。即便如此，各家公司的枢纽选址也应该在中部地区，现阶段可以选择诸如郑州武汉的中部地区城市建设中小型枢纽，利用其地理优势贯通南北，暂时建设一个覆盖东部区域的纵向“带状”分布，随着西部地区需求增长、整体货运量的上升，进一步扩大枢纽，建设辐射全国的轴辐式网络。

　　应将枢纽的建设与整体网络布局相结合，枢纽宜精不宜多。在主要大型枢纽确定之后，应仔细考量二级枢纽的布局。研究发现次级枢纽呈现密度经济和规模边际效益递减。当枢纽数量足够多时再开设新的枢纽并不能改善整个网络的运行效益，还会带来额外的支出。一种更有效的做法是精进网络规划，充分发挥网络中各个部分的作用。尤其对于枢纽，如果区域内次级枢纽过于密集，就应该进行枢纽的兼并和升级，在满足区域完整覆盖的情况下改进枢纽的运行效率。

　　3.1.3  助力双循环，融合电商平台

　　国内是我国货物商品的主要消费市场，国内大循环之下有大量的航空货运需求。首先，新冠疫情在一定程度上促进了航空货运量的上涨，但是对以往依托腹仓带货的航空公司造成了不小的冲击，使用全货机的公司迎来了一个很好的发展机遇。其次，随着近些年国内电商的迅猛发展，国内的电商物流体系，尤其是低价陆运网络已经非常发达，但是高端航空快递只有顺丰一家独大。在此情形下，传统航空货运企业也在抓紧追赶时代潮流，与电商平台寻求合作。虽然电商物流的高价值，高利润产品较少，但是电商平台手中足够大的货运量也对航空物流企业有很大的吸引力。同时，电商平台自己构建的物流体系对传统物流公司而言也有很大威胁。国内的京东就是自有物流平台，对比之下菜鸟则选择与物流企业合作。对于航空货运企业而言，由于其行业壁垒较高，完善的全货机机队和丰富的机队航线运营经验是无法在短时间被复制和取代的，所以航空物流企业与电商平台合作可以延伸、完善物流产业链，形成互补双赢的局面。据中国民用航空网消息[23]，2020年11月国货航进行混改，入股名单中出现了菜鸟，说明国内的传统货运业与电子商务已经开始有了相互融合的趋势。电商平台有丰富的客源与其先进的智能算法，传统货运业则能够提供快速稳定的货运运输服务，只要两者能够完成购物流程的衔接和相关环节的同步，将大幅提升电子商务的服务质量。

　　在国际货运方面，此前菜鸟就多次联合国货航开通跨境商品运输包机。与高货值商品才能搭乘包机的认知不同，菜鸟通过智能合单技术，让很多5块钱、10块钱包邮的质优价廉商品，如手机壳、牙膏挤压器、马桶盖等也搭乘了这趟包机，为中小商家提供了全新的出口物流方案。参考于联邦快递的国际电商业务，国内的货运公司应不局限于提供包机服务，可以将其服务发展到整个物流环节，在客户完成平台的下单后，物流公司可以提供从打印订单到派送再到客服的一整套服务。并且可以将其服务模块化，便于与多个电商平台进行深度整合。

　　在双循环的背景之下，国内的货运企业应该适当考虑开展高端商品的海外业务，随着对外开放的持续深入以及中国货物出口量，尤其是高端制造业，比如电子产品，生物药品等贸易量的持续增长，中国越来越需要更加高效的物流产业链的管理和国际贸易的服务。“一带一路”倡议也为中国企业出海提供了一个良好的环境。据联邦快递亚太地区高级副总裁陈嘉良所述，联邦快递当前的服务网络几乎能涵盖所有“一带一路”沿线国家，这对我国企业来说也是一个很大的竞争。在国际物流中更多的是要因地制宜，提供不同的国际物流解决方案，要能将国际枢纽网络与当地的交通运输网络相连，这对于集成商来说将会是更大的考验。

　　3.2  航空枢纽

　　3.2.1  打造物流枢纽

　　一是应加快“枢纽+口岸+保税+产业基地”的融合聚集。航空物流产业园区的一大优势就是高效的物流运作。各个枢纽机场应该分工明确，各司其职，进一步提高物流处理效率。在新时期，国内航空货运公司应联合机场以互联网和高新技术作为依托，建设安全可靠，经济高效，绿色集约，智能便捷的运输系统。空港经济区作为航空产业的聚集地，可以为各个货运航空公司提供一个发展的落脚点，与自立门户相比，空港经济区为航空公司提供了相对便捷的条件，配合适当的政策优惠，大型航空公司起到引领作用，中小型公司抱团取暖，有利于国内货运航空公司的良性发展。

　　二是要摆脱传统的航空货运概念，一定是要发展航空物流。枢纽应吸引航空物流企业像集成商发展。对于传统枢纽机场，其与基地航空公司的关系基本表现为相互依存，机场的发展离不开航空公司，航空公司脱离了枢纽机场亦难生存。但是一个优秀的航空物流集成商可以决定一个机场的兴衰。要从从“吨位枢纽”转变为“价值中心”，需要通过机场建设、外围配套的物流园区、地面运输设施设备、空中航线网络、货源集散等各个方面的共同发展，形成航空物流一体化、一流化发展。

　　从国家到各地方政府，每年都会出台相应的鼓励政策，支持和推动智能物流、跨境电商等物流领域的发展。“十四五”规划中就提出完善国家物流枢纽，培育智慧物流，全国各地主要枢纽的相关政策也陆续出台。

　　3.2.2  科学规划

　　一是打造先行试点区域，促进空港与企业合作，货运空港的发展离不开稳定的货物源，即货运公司。紧依靠联邦快递，孟菲斯机场就成为了世界闻名的大型货运机场。浦东机场之所以为中国最大的货运空港，就是国内外多家航空公司的货物依托浦东机场进行流转。浦东机场的货运业务发展战略一方面是加强国际远程航线布局，另一方面是提高航空货运枢纽服务。浦东机场是我国第一个实施航空货物中转集拼业务的机场，航空货运枢纽服务功能日益增强，为航空物流承运商、集成商在浦东机场运营创造了有利条件。所以货运空港应积极为航空公司提供良好的条件。在这点上郑州机场也做的很好。近年来郑州航空港综合实力越来越强，依托郑州的区位优势和多年来积累的制造业基础，航空产业园区蓬勃发展。2014年1月，河南航投收购了卢森堡货运航空35%的股权，并构建以郑州为亚太物流中心、以卢森堡为欧美物流中心，覆盖全球的航空货运网络。郑州借助货运枢纽嵌入了全球产业链，产业的发展进一步促进了城市的生长。

　　二是全国统筹、合理规划，确定各个机场的定位。影响枢纽机场选址的因素很多，这里我们通过现阶段中国各大机场的货物吞吐量进行一个直观的对比，如表3-1可以发现上海浦东机场的货物吞吐量与孟菲斯在一个数量级，同样的北京、深圳和广州都拥有百万吨级货运量的机场。则可以发展成为连接国内外的大型国际枢纽。次级枢纽的货运量应比主要枢纽少一个数量级，对应于表中杭州萧山机场以后的机场（约为上海浦东的30%）。次级枢纽就应该大致依据此而布局，枢纽的规模应与所在城市的货物吞吐量相符。

　　表3-1 2020年全国机场货邮吞吐量排名

3.2.3  集中力量，整合资源

　　一是要加强顶层设计，国家和政府应给出枢纽设计的明确方向。建议一方面要着重考虑枢纽配套的基础设施，为枢纽运行创造必要条件。另一方面要考虑物流枢纽的实际运行，形成陆运水运航运的快捷连通。

　　二是要集中力量发挥合力。通过明确发展目标之后，整合各个部门的资源，补短板、强优势，多行业多部门协同合作。  （作者：孙国伟，杨新湦，沈丹阳 单位：中国民航大学）

　　参考文献

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